美網(wǎng)站評(píng)九大沒落美國(guó)公司 多家科技企業(yè)入圍

在公司界，從默默無聞到被稱贊偉大的過程可能很短，有的甚至還不到10年;可人人都知道大公司在獲得成功之后陷入困境，甚至破產(chǎn)或消失，卻會(huì)發(fā)生在幾年間。

美國(guó)財(cái)經(jīng)網(wǎng)站24/7 Wall St.近日評(píng)出了九家曾經(jīng)輝煌但如今已經(jīng)沒落的美國(guó)公司，包括JCPenny百貨公司、電信運(yùn)營(yíng)商Sprint Nextel Corp.、紐約時(shí)報(bào)、書商Barnes & Noble Inc. 、美國(guó)銀行、戴爾、AMD、Zynga和Groupon。這些企業(yè)在鼎盛時(shí)期曾經(jīng)是各自行業(yè)的領(lǐng)袖，如今丟掉了大部分的市場(chǎng)份額，股價(jià)大幅下挫，利潤(rùn)更是下降嚴(yán)重甚至虧損。

“對(duì)于那些永遠(yuǎn)陷入困境且遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于行業(yè)領(lǐng)先的公司來說，它們東山再起的機(jī)會(huì)幾乎為零，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)者已經(jīng)獲得了太多的市場(chǎng)份額，而且往往擁有更好的財(cái)務(wù)狀況。”上述網(wǎng)站評(píng)論認(rèn)為。不過這些英雄是如何步步走向遲暮，又是否真的就沒有翻身的機(jī)會(huì)了?

傳統(tǒng)企業(yè)積重難返

從該網(wǎng)站所列九家公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和衰老軌跡來看，可以分為傳統(tǒng)企業(yè)和科技企業(yè)，JCPenny百貨公司、電信運(yùn)營(yíng)商Sprint Nextel Corp.、紐約時(shí)報(bào)、書商Barnes & Noble Inc.和美國(guó)銀行屬于前者，戴爾、AMD、Zynga和Groupon等屬于后者。

“無法有效地適應(yīng)技術(shù)進(jìn)步對(duì)于商業(yè)環(huán)境的影響，固守了原有的商業(yè)模式因而市場(chǎng)份額或業(yè)績(jī)不斷下滑。”正略鈞策管理咨詢合伙人、副總裁陳士昂對(duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》表示，這是這些傳統(tǒng)企業(yè)財(cái)報(bào)表現(xiàn)不佳的原因。比如紐約時(shí)報(bào)公司沒有應(yīng)對(duì)好數(shù)字媒體時(shí)代的沖擊，Barnes & Noble Inc 同樣沒有應(yīng)對(duì)好數(shù)字媒體、電子商務(wù)對(duì)于圖書出版業(yè)的影響。Sprint Nextel Corp.在一些合并重組后投入大量資金到傳統(tǒng)交換機(jī)，但是在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)來臨的時(shí)代技術(shù)、服務(wù)以及各種數(shù)據(jù)的深度挖掘無法跟上。

另一種是本身經(jīng)營(yíng)帶來的業(yè)績(jī)不善，在大的經(jīng)濟(jì)周期下和產(chǎn)業(yè)升級(jí)的過程中，其原有的短板突出而沒有及時(shí)補(bǔ)上，而表現(xiàn)到財(cái)務(wù)報(bào)表上的頹勢(shì)。比如創(chuàng)立于1913年的JCPenny，曾在長(zhǎng)達(dá)幾十年間一直是美國(guó)最大的零售商之一。近年來，其在零售領(lǐng)域的地位遭到了梅西百貨、塔吉特、沃爾瑪?shù)缺姸鄬?duì)手的挑戰(zhàn)，甚至不得不關(guān)閉曾經(jīng)非常成功的百貨目錄業(yè)務(wù)，并從公司外部尋找新CEO。

當(dāng)然，有些原因可能是交互的，北大縱橫管理咨詢集團(tuán)高級(jí)合伙人張軍認(rèn)為，JCPenny可能一方面是某任或某幾任CEO能力問題，另一方面也是技術(shù)升級(jí)沒有跟上，要知道沃爾瑪早就開始使用衛(wèi)星來傳輸信息，而像梅西百貨因?yàn)槎ㄎ桓叨?，有較高的利潤(rùn)，因此在遇到經(jīng)濟(jì)危機(jī)的時(shí)候還可以保持良好表現(xiàn)。

不過因?yàn)樾旅襟w也還在發(fā)展的過程中，張軍認(rèn)為如果紐約時(shí)報(bào)和Barnes & Noble Inc.能夠拽上科技的尾巴并且能得到一定資金的支持，還有翻身的希望;但是像Sprint Nextel Corp.恐怕就很難，因?yàn)樗?jīng)大量投入到傳統(tǒng)交換機(jī)上，而這些已經(jīng)成為其強(qiáng)大的負(fù)擔(dān)。

科技企業(yè)反應(yīng)遲鈍

在這份榜單上，戴爾、AMD、Zynga和Groupon等科技公司位列其中。在這些科技型企業(yè)中，也分為兩類，一類是Groupon、Zynga 等網(wǎng)絡(luò)新貴，張軍認(rèn)為，這些網(wǎng)站從經(jīng)營(yíng)的角度并沒有展現(xiàn)出卓越的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，因?yàn)槠涑闪r(shí)間不長(zhǎng)，商業(yè)模式發(fā)展還不太成熟，當(dāng)其發(fā)展模式需要持續(xù)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的支撐無法實(shí)現(xiàn)時(shí)，衰落也就在所難免。

專家分析，Groupon出現(xiàn)在這份名單里的原因之一是，自從該公司2011年11月上市以來，其股價(jià)已經(jīng)下跌超過70%?！叭绻麖墓蓛r(jià)的角度來看，這些公司上市時(shí)，人們對(duì)它的期待太高，也透支了其未來的前景?！鄙虾＝煌ù髮W(xué)安泰經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院教授余穎認(rèn)為，即便其商業(yè)模式有一定價(jià)值，但這些模式可能還需要經(jīng)得過時(shí)間的考驗(yàn)。

另一類是戴爾、AMD，這類公司應(yīng)該是科技行業(yè)中的傳統(tǒng)企業(yè)，張軍說，比如戴爾曾憑借其直銷模式、低價(jià)PC和優(yōu)質(zhì)服務(wù)獲得了快速的增長(zhǎng)，但是當(dāng)平板電腦、智能手機(jī)出現(xiàn)時(shí)，它沒有踏上這樣的時(shí)代節(jié)奏，沒有跟上產(chǎn)業(yè)升級(jí)，受到主要產(chǎn)品市場(chǎng)需求下降和電子商務(wù)下業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)下降的雙重沖擊，因而表現(xiàn)不再出色。AMD曾經(jīng)在與INTER的競(jìng)爭(zhēng)中以速度快、便宜而見長(zhǎng)，但是當(dāng)新的科技浪潮來臨的時(shí)候，它也沒能把握移動(dòng)終端芯片的趨勢(shì)。

企業(yè)頹勢(shì)甚至沒落的名單上應(yīng)該還包括索尼、諾基亞、柯達(dá)等，陳士昂說，這些企業(yè)成功很大程度是緣于其創(chuàng)始人的偉大構(gòu)想，但是相對(duì)于其他行業(yè)，高科技行業(yè)技術(shù)和產(chǎn)品更新?lián)Q代很快，要想持續(xù)取得成功，必須要不斷地通過新技術(shù)應(yīng)用和產(chǎn)品創(chuàng)新取得比較優(yōu)勢(shì)。遺憾的是上述企業(yè)面對(duì)技術(shù)進(jìn)步和商業(yè)環(huán)境變化的沖擊，沒有及時(shí)應(yīng)對(duì)或者應(yīng)對(duì)失效，其衰落就在所難免。

不過像Groupon、Zynga 這樣的網(wǎng)絡(luò)新貴很可能通過商業(yè)模式的創(chuàng)新、某些技術(shù)的創(chuàng)新、某些政策的變化而東山再起，但張軍認(rèn)為，對(duì)于那些傳統(tǒng)的科技企業(yè)，很可能積重難返，翻身無望。

廉頗老矣，尚能飯否?

但余穎指出，不能絕對(duì)籠統(tǒng)概括這些老牌的傳統(tǒng)公司就一定會(huì)一蹶不振，就像IBM、蘋果也曾有非常低迷的時(shí)候，但現(xiàn)在轉(zhuǎn)型成功，勢(shì)頭不減，甚至老當(dāng)益壯。

“關(guān)鍵在于，能否把它在顧客心中的價(jià)值以及其品牌、渠道重新定位?！庇喾f說，比如美國(guó)老牌的連鎖零售藥店Walgreen,也曾受到網(wǎng)絡(luò)渠道的沖擊，但是它現(xiàn)在每一個(gè)連鎖藥店都配有一個(gè)小診所，對(duì)于上醫(yī)院要預(yù)約排隊(duì)的美國(guó)人來說，這種直接便利讓其贏回了更多的顧客。

不過，陳士昂認(rèn)為，“從發(fā)展軌跡來看，以上公司扭轉(zhuǎn)沒落趨勢(shì)是很難的”，當(dāng)然如果有一位“天才的CEO”重新定義企業(yè)業(yè)務(wù)模式、變革業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，就像喬布斯對(duì)“蘋果”所做過的一樣，但是我們必須意識(shí)到喬布斯這樣天才的稀缺性。

任何一家企業(yè)都希望基業(yè)長(zhǎng)青，但尚沒人能給出靈丹妙藥，不過從一些曾經(jīng)偉大的公司衰落歷程來看，有些規(guī)則必須遵守才可能基業(yè)長(zhǎng)青。

陳士昂認(rèn)為，首先就是必須堅(jiān)持創(chuàng)新，不僅是技術(shù)、產(chǎn)品創(chuàng)新，還包括業(yè)務(wù)模式甚至是企業(yè)業(yè)務(wù)的再定義，支持企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)包括鼓勵(lì)創(chuàng)新的制度環(huán)境以及“鼓勵(lì)創(chuàng)新”的文化基因傳承。

不僅要鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)新，企業(yè)還應(yīng)該通過對(duì)客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析與跟蹤，積極地吸納他人的創(chuàng)新，進(jìn)而鞏固自己的優(yōu)勢(shì)，這一點(diǎn)微軟歷來是個(gè)中的翹楚。此外，在競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)不要盲目地“求大、求快”，陳士昂認(rèn)為，“并購不僅會(huì)讓你實(shí)現(xiàn)規(guī)?？焖贁U(kuò)張，同樣可能讓你因?yàn)榘ぜ哟蠖焖贈(zèng)]落。”

來源：第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)