北京2021年6月25日 /美通社/ -- 很多酵母的學(xué)員和客戶都會問，企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該怎么做？企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)全局，有了戰(zhàn)略才能做組織架構(gòu)、執(zhí)行體系、業(yè)務(wù)流程、績效考核、人才盤點等一系列事情。2021年6月15日，創(chuàng)業(yè)酵母創(chuàng)始人、酵母咨詢創(chuàng)始人、知名組織創(chuàng)新專家、前阿里巴巴集團(tuán)組織發(fā)展專家張麗俊老師就關(guān)于制定戰(zhàn)略的核心要點這一話題，做了深入剖析。
對戰(zhàn)略的建議
定戰(zhàn)略：看十年，做一年，邊打邊總結(jié)。
做取舍：“三位一體”的心靈拷問。
再傳達(dá)：精簡信息量，保留價值觀。總教練俞頭
一、好的戰(zhàn)略總結(jié)，都是打出來的
阿里戰(zhàn)略專家曾鳴教授說過，真正有效的戰(zhàn)略，是一句話就能說清楚的。如果你的戰(zhàn)略一句話說不清楚，那就是沒有戰(zhàn)略。比如，我要用3-5年時間，做某個細(xì)分領(lǐng)域第一；比如，我要用一年時間，做出可以快速復(fù)制的創(chuàng)新商業(yè)模式，并且開5家分店。
為什么定戰(zhàn)略要“看十年，做一年，邊打邊總結(jié)”？
因為商業(yè)發(fā)展基本上十年就是一個大變局，會出現(xiàn)顛覆行業(yè)的技術(shù)和思想，會出現(xiàn)摧毀舊秩序的商業(yè)模式。時代變化，以前的戰(zhàn)略、技術(shù)、營銷、組織都失效了，所以我們只能瞄準(zhǔn)未來十年可能會發(fā)生的變化，來定下一年的戰(zhàn)略。不管你變不變，世界都在變，你的戰(zhàn)略也必須是實時變動的。
在做戰(zhàn)略的時候，每個決策者都要思考：你的行業(yè)未來5-10年會發(fā)生哪些變化？消費者或者用戶會有哪些變化？這些變化會怎樣影響你的企業(yè)？比如說，現(xiàn)在的消費主力是80后和90后，未來會變成00后，你要怎樣調(diào)整產(chǎn)品設(shè)計和營銷方式？比如說，面對生態(tài)化平臺或者技術(shù)公司的跨界打壓，你是選擇品牌轉(zhuǎn)型，還是加入一個生態(tài)體系？當(dāng)今經(jīng)濟和國際關(guān)系的不確定性越來越強，可能一個“黑天鵝事件”就能推翻大多數(shù)公司的戰(zhàn)略。
以創(chuàng)業(yè)酵母為例，為了應(yīng)對疫情，我們的線下課程迅速轉(zhuǎn)為線上，也立刻開始做直播、做短視頻和流量課。也正因為有了快速調(diào)整戰(zhàn)略的組織能力，酵母的業(yè)績沒有受影響，全都如期完成了?？词辏鲆荒?，邊打邊總結(jié)，才能敏捷的應(yīng)對不確定性，擁抱變化的世界，而不是被無情淘汰。
二、定戰(zhàn)略，對決策者的心靈拷問
戰(zhàn)略是定位，明白你自己要做什么不做什么。戰(zhàn)略也是取舍，而且常常是十中取一。戰(zhàn)略更是打出來的，是我們企業(yè)獨特的優(yōu)勢。管理工坊的課程中講過，選擇戰(zhàn)略的方法叫做“三位一體”。
老板和決策者要先想明白三件事：我們想做什么？我們可做什么？我們能做什么？
想做什么，就是你的使命、愿景和價值觀，與客戶需求結(jié)合之后的結(jié)果。想做什么主要取決于你為用戶創(chuàng)造了什么價值，你能改變什么樣的現(xiàn)狀。
可做什么，是在國家政策、競爭對手、行業(yè)前景等限制條件下，你的公司可以怎么做，怎樣才能不違反規(guī)則。
能做什么，就是你公司的核心優(yōu)勢，結(jié)合決策者對人性的判斷，對要用的策略做取舍。
而這三件事交集的地方，就是我們應(yīng)該做什么，是我們要用一句話說清楚的戰(zhàn)略。舉個例子，美團(tuán)創(chuàng)始人王興的價值觀，就是把經(jīng)營企業(yè)當(dāng)做一個對手未知、規(guī)則未知、棋盤不停在擴大的無限游戲，決策者的目標(biāo)應(yīng)該是把游戲一直玩下去，而不是自我設(shè)限。美團(tuán)在王興的理念和方法論指導(dǎo)下，做了很多艱難的決策。比如，別人都做實物團(tuán)購，但美團(tuán)不做，因為沒法和聚劃算競爭；大家都投放線下廣告，但美團(tuán)只投性價比高的線上廣告；整個行業(yè)沒有人主動退還消費者定金，但美團(tuán)退了。正是這些基于價值觀和市場判斷的取舍，成就了美團(tuán)的“我們該做什么”，讓美團(tuán)在用戶心目中成為不一樣的企業(yè)。
“三位一體”定戰(zhàn)略的過程，也是對老板的一次心靈拷問：你有什么？你要什么？你能放棄什么？脫離了這三個問題，一切戰(zhàn)略都是空談。而這三個問題別人肯定回答不了，只能老板夜深人靜的時候捫心自問。
三、戰(zhàn)略傳達(dá)，讓公司上下都認(rèn)同
疫情期間，酵母一位學(xué)員的公司修改了戰(zhàn)略，之后就給全體員工發(fā)了一封寫得很官方的公開信。管理層看完這封過于簡略、沒有解釋清楚的郵件，心里多少會有些沒底；員工看到這封措辭沒有溫度的郵件，也會覺得不安、慌張。公司的新戰(zhàn)略與每個員工息息相關(guān)，所以我們要按照部門和層級來層層拆解，層層向下傳導(dǎo)。
只有大家都理解了公司戰(zhàn)略對自己意味著什么、對自己的工作有哪些影響，大家的參與度才會變高，對公司的價值觀、決策和制度的認(rèn)同感才會變高。價值觀在向下傳遞的時候，根據(jù)層級不同溝通的方式也不同。這個過程的重點在于，要精簡信息量，同時保留價值觀。
1、向決策層傳達(dá)
這一步相對簡單，因為決策層是參與過戰(zhàn)略共創(chuàng)會的，而且大家的思維、認(rèn)知和價值觀都在一個水平線上。如果決策層達(dá)成共識很難，那說明你的班子是有問題的。
2、向高管和核心人才傳達(dá)
除了高管，我們還要挑選價值觀好的核心人才和業(yè)務(wù)黑馬，來一對一的溝通。除了對戰(zhàn)略的拆解和宣講，更重要的是，老板要知道這些人里面，誰可以跟著你一起打勝仗，誰對公司認(rèn)同度高、能扛起責(zé)任、有潛力也有體力。
3、向中層管理傳達(dá)
對管理層的戰(zhàn)略宣講分三步：
首先勾勒全景圖。要對管理層說清楚為什么要這么干，不能讓信息在中間斷層，確保大家能理解。
其次激勵團(tuán)隊。有一句話說得特別好，將無貪生之念，士有必死之心。管理層敢拼敢干，員工也才敢拼敢干。
最后告訴他們戰(zhàn)略布局。要讓他們知道落地怎么干，有具體的方法。
4、向基層員工傳達(dá)
即召開全體會議，可分為兩個步驟。第一個步驟是激勵人心，第二個步驟是說清變革過程，以及各種制度變革，會怎樣幫助大家更好的拿到結(jié)果。做到這兩步，就夠了，不需要向普通員工解釋的太深入。用打仗比喻，統(tǒng)帥是拿望遠(yuǎn)鏡的，而士兵是要蒙著眼睛的，否則會被敵人的數(shù)量給嚇跑。
疫情時期，有人經(jīng)歷了人生中的“至暗時刻”至今還沒有走出來，有人為公司的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型付出了巨大的代價，有人帶著壯士斷腕的勇氣換行業(yè)、換賽道、換模式。面向未來定戰(zhàn)略，要記住“看十年，做一年，邊打邊總結(jié)”的核心要點。至道無難，唯嫌撿擇。越是簡單的信念，長久執(zhí)行下去的收獲就越大。
創(chuàng)業(yè)酵母-產(chǎn)品體系
制定戰(zhàn)略、戰(zhàn)略落地是“酵母咨詢”產(chǎn)品體系中重要的環(huán)節(jié)，主要圍繞業(yè)務(wù)增長，共創(chuàng)戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)拆解、績效拆解和戰(zhàn)略執(zhí)行復(fù)盤，將戰(zhàn)略落地一竿子插到底。一直以來酵母咨詢保持對產(chǎn)業(yè)前沿領(lǐng)域的敏銳洞察與研究，憑借獨創(chuàng)的方法論體系和服務(wù)模式，依托豐富的管理咨詢和管理實踐經(jīng)驗，為企業(yè)提供戰(zhàn)略落地共創(chuàng)、組織變革共創(chuàng)、深度定制咨詢和企業(yè)定制內(nèi)訓(xùn)等服務(wù)，幫助企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長與組織革新，切實解決企業(yè)面臨的實際問題，并長期陪伴企業(yè)發(fā)展。
