袁啟亮：疫情危機對品牌的靈魂拷問

香港2020年2月25日 /美通社/ -- 一片口罩、一支洗手液、一張消毒紙巾，變成日常生活的標(biāo)配；“您安好，我無恙”，是最真摯的問候語。人類正在應(yīng)對這場由新冠狀病毒肺炎引起的全球疫情，這場疫情是否早有預(yù)示呢？港大ICB營銷管理系系主任、課程主任暨高級講師袁啟亮先生與大家共同探討了品牌應(yīng)如何應(yīng)對疫情危機，以下是文章的全部內(nèi)容（文中評述僅代表袁啟亮先生個人觀點）：

袁啟亮先生 Mr. Ray Yuen 港大ICB營銷管理系系主任 課程主任暨高級講師

在一篇關(guān)于傳染病的《時代》雜志專題文章（2017）里，比爾蓋茨與哈佛全球衛(wèi)生研究所所長Ashish Jha博士，都曾經(jīng)設(shè)問，在未來，有什么東西可以在很短時間殺死上千百萬人？“它很可能是一種傳染性很強的病毒，而不是一場戰(zhàn)爭。不是導(dǎo)彈，而是微生物”^[1]。微生物的進(jìn)化速度是人類的4,000萬倍，我們正在打一場“逆戰(zhàn)”。

在新冠狀病毒引發(fā)的巨大危機下，不單是武漢被按下暫停鍵，全國（甚至部分國家與地區(qū)）的老百姓的日常生活都受到?jīng)_擊。這次疫情對于染病者與醫(yī)護(hù)人員而言，是一次生死考驗；對于企業(yè)營銷來說，也是充滿挑戰(zhàn)的時刻。

什么是危機？

當(dāng)問題、壞情況或疾病處于最糟糕的時刻；或者當(dāng)重大危險、困難或疑問出現(xiàn)，而問題必須解決或必須作出重要決定的時候，就是危機時候（牛津線上辭典） ^[2] 。根據(jù)危機管理學(xué)者們Seeger, M. W.; Sellnow, T. L.; Ulmer, R. R. (1998) 與Venette, S. J. (2003) 的分析，危機大致由四個要素構(gòu)成：1、意料之外；2、對個人/單位/社會造成極大威脅；3、需要極速決策與應(yīng)對^[3] ；4、舊有的應(yīng)對決策與行動模式必須改變，因為舊系統(tǒng)已經(jīng)應(yīng)付不來了^[4]。假如第四點的改變變得無關(guān)痛癢的話，那代表這個不是危機，極其量是失敗案例或事件而已^[5]。老祖宗的智慧卻提醒我們：“機會”是緊隨著“危險”的，問題是我們應(yīng)該用什么態(tài)度，透過什么方法，把 “?！鞭D(zhuǎn)化為“機”呢！

危機的種類

要知道如何應(yīng)對危機，首先要知道危機的類型。根據(jù)Lerbinger, O. (1997) 的研究，危機大致可以分為8種類型。本文從自然災(zāi)害（疫情）出發(fā)，內(nèi)容同時涵蓋部分危機類型的營銷管理應(yīng)變策略，有興趣的朋友可以再深挖每一個范疇的營銷戰(zhàn)略：

1. 自然災(zāi)害
2. 科技危機
3. 對抗斗爭
4. 惡意行為
5. 組織失誤
6. 辦公室暴力
7. 謠言
8. 恐怖襲擊/人為災(zāi)害^[6]

危機與營銷

在這次危機下，引起一些很實際的問題：“在疫情下，營銷還要做嗎？” 、“非常時期還在談營收，好像太沒社會責(zé)任，沒人性？” 、“非常時期，企業(yè)要怎樣才能活下去？” 、“企業(yè)想加入抗疫行列，怎樣做才是對社會與企業(yè)最好的做法？” 、 “現(xiàn)在企業(yè)都可能快要倒閉了，還要考慮品牌嗎？”

重大危機發(fā)生時，很多舊有的制度、標(biāo)準(zhǔn)、想法、做法會被打破，正是一個“停下來是為了走得更遠(yuǎn)”的反思機會，本文嘗試分享一些想法與研究結(jié)果供參考，先從營銷與品牌的本質(zhì)開始。

營銷的本質(zhì)

營銷是“個人與團(tuán)體通過互相創(chuàng)造及交換產(chǎn)品（服務(wù)）與價值來各取所需的社會及管理過程”，它由幾個部分組成：“消費者價值（使用前與使用后的滿足感變化）”、“雙贏交易”、“消費體驗”、“需求不一”、“目標(biāo)消費群體”等。營銷也是一個社會化與管理的過程。不論是日常還是危機時刻，營銷都是需要的。關(guān)鍵是營銷人有沒有從滿足目標(biāo)客戶群的需求出發(fā)，提供消費者想要的價值主張，達(dá)成雙贏的交易，并高效維護(hù)與管理和不同利益攸關(guān)者的關(guān)系。

在危機下，營銷人可能需要關(guān)注的，是短期內(nèi)目標(biāo)客戶群突然改變價值取向的順序，危機對社會上其他利益攸關(guān)者的沖擊。營銷人可能要反思以下問題：

1. 在危機下所提供的產(chǎn)品（服務(wù)）帶給目標(biāo)客戶群與社會的最重要的價值主張，應(yīng)該是什么？
2. 跟危機前相比，這個新的價值主張順序有分別嗎？
3. 假如有的話，分別在哪里？
4. 這些分別是營銷人可以改變的嗎？要用什么資源完成？負(fù)擔(dān)得了嗎？
5. 這些分別跟產(chǎn)品（服務(wù)）的核心利益點有沖突嗎？
6. 假如沒有沖突的話，應(yīng)該怎樣改變所提供產(chǎn)品/服務(wù)的內(nèi)涵與方法，才能在危機下，仍能提供像危機前同樣或者是最接近的價值主張？
7. 這個價值主張是要回到危機前的價值順序，還是必須作出改變成為危機后的新價值主張？

比如，一家餐飲企業(yè)的目標(biāo)消費群對餐廳的價值主張的重視順序在疫情前與疫情下，可能出現(xiàn)以下變化：

一家餐飲企業(yè)的目標(biāo)消費群對餐廳的價值主張的重視順序在疫情前與疫情下，可能出現(xiàn)這些變化。

在疫情下，這家餐飲企業(yè)的目標(biāo)消費群體對價值主張的重視順序，可能短時間內(nèi)出現(xiàn)重大改變，其中的“用餐方便”，就可能被調(diào)整為如何達(dá)至“無人接觸”的快速用餐體驗。

假如在疫情前，一些餐飲企業(yè)/品牌一直強調(diào)的價值主張順序就跟疫情后的價值主張順序是一樣的，（當(dāng)然它的目標(biāo)消費群體也要認(rèn)同這個價值主張順序才行），便可能在這次危機之下順利過渡，一些大型跨國連鎖餐飲集團(tuán)/品牌與部分內(nèi)地大型餐飲品牌就可能享有這樣的優(yōu)勢。

以金拱門（麥當(dāng)勞中國）為案例，它一直強調(diào)全球性標(biāo)準(zhǔn)化的“食物安全”、“清潔/衛(wèi)生”、“用餐方便”等價值主張，它日常的餐廳標(biāo)配包括透明廚房、廁所維護(hù)、清潔提醒等；從非典疫情時期的員工20 秒以上殺菌洗手法、生熟食品分開處理法、定期消毒法、一客一消毒等清潔標(biāo)準(zhǔn)；過去數(shù)年間，開始推廣減少人際接觸機會的“自助點餐”與“得來速”汽車餐廳；到這次疫情下的店內(nèi)測溫、洗手、消毒、戴口罩、“無接觸配送”、“放心送”等，這就是金拱門（麥當(dāng)勞中國）一直采取嚴(yán)格清潔/衛(wèi)生與食品安全標(biāo)準(zhǔn)的品牌構(gòu)建策略^[7] 。整體而言，它在目標(biāo)消費群的心目中似乎已經(jīng)建立了一個比較清晰的食品安全，清潔衛(wèi)生的品牌形象。

假如您的餐廳的價值主張不是類似的順序，那么您是否需要改變這個順序？要改的話，成本多少？負(fù)擔(dān)得來嗎？要成為未來的標(biāo)配嗎？不改變的話，對業(yè)務(wù)的影響有多大？更重要的是，這只是權(quán)宜之計，還是好好把握這次契機，配合目標(biāo)消費群體的需求改變，作出根本性變革，從中衍生出不同的問題都是需要反思的。

危機與品牌力

不論事出何因，都是一次營銷人復(fù)盤、變革與升級的機會，假如營銷人在危機之前已經(jīng)運用整合營銷傳播原理，一直從滿足客戶當(dāng)下需求出發(fā)，提供卓越的消費者價值主張，履行雙贏交易的責(zé)任，提供獨一無二的消費體驗，兌現(xiàn)品牌承諾，維護(hù)與社會上其它利益攸關(guān)者的良性互動，理論上，是有較大機會“免疫”的。

科特勒清楚地告訴我們，純以企業(yè)/股東為中心賺取利潤的獨善其身式商業(yè)邏輯已經(jīng)不合時宜；現(xiàn)在是以客戶與社會道德價值觀為主導(dǎo)的“競合“生態(tài)系統(tǒng)，目標(biāo)消費群更多時候會以環(huán)境與社區(qū)標(biāo)準(zhǔn)來評估品牌可信度^[8]，特別是在危機發(fā)生的時候。假如企業(yè)一直都是反其道而行，那么其危機管理與復(fù)原能力也會相對較低。

假如企業(yè)一直都是反其道而行，那么其危機管理與復(fù)原能力也會相對較低。

品牌力就像氧氣一樣，它存在的時候營銷人不會覺得它的重要性，當(dāng)您失去它或者是很可能失去它的時候，才會驚覺它的重要性。比如，最近在香港有一家老牌的順德菜餐廳，創(chuàng)辦人年事已高，決定在去年12月底結(jié)束營業(yè)，不少媒體也報道過這件事情。最近卻傳出來這家餐廳將會卷土重來，因為其中一位老茶客（忠誠客戶）覺得這家餐廳（品牌）這樣便結(jié)束了很可惜，所以便出資重新開業(yè)。假如您的品牌力平常在目標(biāo)客戶群里是足夠強大的，就算在危機中有什么損失或者挑戰(zhàn)，都有可能遇到比較完滿的解決方案。

另一個例子，洛杉磯于1992年4月發(fā)生暴亂，當(dāng)時很多大型商鋪被破壞縱火，損失超過20億美元，但是位于重災(zāi)區(qū)的麥當(dāng)勞餐廳竟然奇跡地絲毫無損，這源于它的強大品牌力，麥當(dāng)勞一直深耕與當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的關(guān)系，包括其多元政策，為當(dāng)?shù)厣贁?shù)族裔提供長期基層就業(yè)，教育，兒童與福利服務(wù)，建立情感強聯(lián)系，因此暴徒?jīng)]有破壞它們的餐廳^[9]，切記，強品牌力建基于日常的品牌承諾維護(hù)，而不是危機到來才臨時想出來的權(quán)宜之計。

緊急救援 -- 營銷的社會使命

前文所述，營銷不是B2C/B2B的銷售概念而已，而是牽涉到社會與管理的過程，營銷可能可以透過社會化使命，協(xié)助危機的緊急管理。在《緊急救援》的預(yù)告片里，提出了危機下常常聽到的三個關(guān)鍵詞：“恐懼”，“信任”與“理解別人”，與2015年颶風(fēng)卡特里娜吹襲美國新奧爾良后，當(dāng)?shù)貙W(xué)者提出的建議有異曲同工之妙。

美國一直采用4個階段的緊急管理措施：緩解 (mitigation)，準(zhǔn)備 (preparedness), 反應(yīng)（response）, 復(fù)原（recovery）, 來應(yīng)對自然災(zāi)害的危機。颶風(fēng)卡特里娜于2015年吹襲美國新奧爾良后，暴露了美國防范自然災(zāi)害的體制與能力的短板，數(shù)以百萬計的災(zāi)民斷水?dāng)嚯姡杖葜行男l(wèi)生情況惡劣恍如人間地獄，政府與救災(zāi)團(tuán)體缺乏協(xié)調(diào)，各自為政。

災(zāi)后經(jīng)過當(dāng)?shù)貙W(xué)者研究，建議“在災(zāi)害管理方面采用社會化營銷方法，可以增加災(zāi)害發(fā)生時，個人和社區(qū)取得積極抗災(zāi)成果的可能性”。因為安德烈森 (Andreasen)（2002）指出，社會化營銷具備獨特的視點，它積極地以客戶為中心，致力改變行為，強調(diào)可信雙贏的交易，并提供鼓勵行為的誘因^[10]。通過理解民情與在地文化的市場研究、仔細(xì)的市場細(xì)分和定位，以及對營銷計劃進(jìn)行嚴(yán)格的預(yù)演，社會化營銷有助我們準(zhǔn)確理解災(zāi)民的差異性，確定災(zāi)民對災(zāi)害風(fēng)險的看法和對風(fēng)險的反應(yīng)。這種方法可確保災(zāi)難發(fā)生前的預(yù)先處理期和災(zāi)難期間有關(guān)應(yīng)對的溝通，在設(shè)計時先考慮到受眾，減低災(zāi)民恐懼情緒，而不是滿足當(dāng)局和臨時緊急管理人員的需要，特別是當(dāng)災(zāi)民對緊急救援團(tuán)隊的信任較低的時候^[11]。

公益與營銷 -- 社會企業(yè)的崛起

危機時期另一常見現(xiàn)象就是公益活動的飆升，好像這次疫情一樣，在二月開始，很多企業(yè)帶頭推出公益活動，從上億級的現(xiàn)金捐助（例子：阿里巴巴、騰訊、字節(jié)跳動、飛鶴乳業(yè)、新浪、網(wǎng)易、拼多多等企業(yè)），資源共享，到員工共享（例子：盒馬、京東等）都有，這些行為都是人性光輝的表現(xiàn)。

危機對營銷人（或企業(yè)主）做公益的靈魂拷問是：

1. 對被捐贈地區(qū)、對象最合適與有益的援助應(yīng)該是什么？
2. 企業(yè)捐贈對企業(yè)及其股東的利益的影響將會是什么^[12]？

喬治·華盛頓大學(xué)路易斯·巴萊斯特羅斯（Luis Ballesteros）團(tuán)隊試圖解答這兩條問題，并進(jìn)行了兩項研究。

第一項研究分析了2003年起10年內(nèi)，企業(yè)自然災(zāi)害援助的所有數(shù)據(jù)，一個主要是本地企業(yè)的實物捐贈，另一個主要是外地企業(yè)的現(xiàn)金捐贈。團(tuán)隊得出以下結(jié)論：“以本地企業(yè)援助為主的國家，援助到位更快；本地企業(yè)援助占比超過44%的國家，10年后的恢復(fù)水平高出145%；以企業(yè)圍繞核心業(yè)務(wù)進(jìn)行捐助為主的國家，援助到位更快且恢復(fù)程度更高” ^[13]。

在第二項研究中，路易斯·巴萊斯特羅斯團(tuán)隊對比了企業(yè)在災(zāi)害發(fā)生前的預(yù)期營收與災(zāi)害后在受災(zāi)地區(qū)的實際營收，研究團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)了企業(yè)（品牌）聲譽（以災(zāi)害發(fā)生一年前和一年后的媒體報道衡量）是一個對企業(yè)通過援助得到的回報的重要影響因素^[14]。

一直以來品牌聲譽良好的企業(yè)相比品牌聲譽較差的企業(yè)，無論在捐贈數(shù)額或者帶頭援助兩方面，都會對自身及跟隨其善舉的企業(yè)更有可能受益。所以，僅在危機發(fā)生時，意圖通過公益捐贈提升企業(yè)聲譽的做法是不合適的，通過公益行動提升品牌聲譽應(yīng)該是一個長期可持續(xù)的過程^[15]。從前文麥當(dāng)勞在洛杉磯1992年暴亂中的故事，可以看到消費者對品牌的理解與信任，是需要品牌誠懇及持續(xù)地建立與溝通的。

假如把上述研究結(jié)合在這次疫情的公益捐贈活動中，第一點啟示可能是建基于企業(yè)核心競爭力的援助比現(xiàn)金捐助更有效果，比如不少企業(yè)就結(jié)合自身業(yè)務(wù)，從辟謠信息普及（例子：知乎、鳳凰網(wǎng)等）、服務(wù)保障（例子：中國平安、平安好醫(yī)生、攜程等）、線上/人工智能技術(shù)輸出（例子：中科曙光、聯(lián)想、新華三等）等各方面對疫區(qū)、受災(zāi)人員展開支援，可見一斑。

第二點啟示是融入企業(yè)卓越價值主張的持續(xù)性公益援助更能讓企業(yè)受益，比如，騰訊的99公益日行動與可口可樂的“企業(yè)公民”定位等。誠如《哈佛商業(yè)評論》中文版的觀察，“越來越多‘社會企業(yè)’作為一種兼具公益和企業(yè)屬性的組織形式，走進(jìn)了人們的視野。它們打破傳統(tǒng)企業(yè)的‘利益’模式，探索‘益利’模式下企業(yè)的成長路徑。這些帶著公益光環(huán)的企業(yè)將在日后的每一次公益行動中積累企業(yè)聲譽，而希望通過某次公益捐助‘洗白’的企業(yè)則可能鎩羽而歸”^[16]。

不論日常中或危機下，營銷人做公益時，請記住“三要”與“三不要”：一、要經(jīng)得起陽光考驗，二、要比白紙更白，三、要援助到位，四、不要好心做壞事，五、不要誤把公益當(dāng)作蹭熱點營銷來做，六、不要打著公益旗號做營銷。

企業(yè)營銷的8種危機管理習(xí)慣

《福布斯》雜志建議企業(yè)應(yīng)該養(yǎng)成8種高效的危機管理習(xí)慣，才能在危機中勿忘營銷的初心與使命^[17]：

1. 未雨綢繆

在危機發(fā)生前，應(yīng)該先設(shè)立危機應(yīng)變小組，成員來自公司主要部門，人數(shù)不能太多不能太少，按公司規(guī)模而定，少于15名成員較理想，務(wù)求應(yīng)變策略可以快速決定，應(yīng)變小組需要與公司發(fā)言人配合，確保信息可以迅速傳播的。

2. 防微杜漸

危機可以是了無聲息突然出現(xiàn)或像突然燎原的星星之火，好像這次疫情一樣，或者是針對企業(yè)的惡意行為，甚至是開首被誤判的好消息（好像并購或者是限量版發(fā)售），所以必須在源頭堵截危機，要做到快狠準(zhǔn)，在危機還沒變成災(zāi)難前，便把它緩解甚至撲滅，就好像抗疫封城一樣。

3. 及早溝通 經(jīng)常溝通

要避免“失敗旋渦”(fiasco vortex) ^[18]的出現(xiàn)，這個現(xiàn)象是由于在社交媒體盛行的環(huán)境下，海量的謠言或者是道聽途說的傳聞會以高速在社交媒體上傳播，掩蓋了事實，產(chǎn)生大量未經(jīng)證實的負(fù)面信息與丑聞，讓企業(yè)很快陷入危機的風(fēng)暴中心，無法撥亂反正。應(yīng)對方法是危機發(fā)生初期便要盡早開始溝通，早期的信息不要作出過分承諾，但要發(fā)揮同理心，向利益攸關(guān)者致以真摯慰問。中期不要制造資訊真空期，要定期溝通，讓危機變得沒趣或者是沒有炒作的空間。

4. 聚焦信息 籬笆效應(yīng)

面向公眾（所有利益攸關(guān)者）時，企業(yè)需要盡快發(fā)出公開聲明；面向客戶時，在公開聲明外，還需要為客戶傳達(dá)最重要的信息 -- 令人充滿信心的談資。企業(yè)可以提供一個直接溝通的接觸點，可以是小程序、APP、網(wǎng)頁頁面，并通過銷售主管或其經(jīng)理分發(fā)該接觸點，主要是在危機不斷發(fā)展的時候，營銷人會把最新信息與客戶分享，因為客戶關(guān)系對企業(yè)很重要。比如，施樂在面對營銷危機時，采用了“聚焦高管計劃”與“籬笆溝通法”，透過整合內(nèi)部營銷信息傳播從高管到前線員工，把統(tǒng)一的信息第一時間與目標(biāo)客戶溝通，也把目標(biāo)客戶意見盡快回饋給各個部門盡快回應(yīng)，隔絕負(fù)面噪音，避免“失敗旋渦”(fiasco vortex) ^[19]的出現(xiàn)，解決危機。

5. 主動聆聽

單向溝通會影響信任與危機管理效果，雙向溝通會平復(fù)客戶恐懼/緊張等情緒，幫助企業(yè)了解全局觀，增加理解，形式可以是面談、電話、電郵、社交媒體等。比如，美國西南航空一架飛機有一次因事故需要緊急降落，在機長與航空塔聯(lián)系時，企業(yè)的社交媒體小組同時與乘客溝通，跟進(jìn)最新客戶反應(yīng)，即時溝通，理解客戶需求。不論任何方式，誠懇與統(tǒng)一的態(tài)度至關(guān)重要。

6. 取舍有道

即時檢查已規(guī)劃發(fā)出的營銷項目是否還適合繼續(xù)在市場上推出？是否應(yīng)該暫停？暫停時間要多長？還是永久停止？會否影響目標(biāo)客戶或利益攸關(guān)者的情緒或者感受？要推出應(yīng)變的營銷項目的話，應(yīng)該怎樣微調(diào)信息？資源方面有什么影響？可以應(yīng)付嗎？有些時候在危機的暴風(fēng)眼中，有需要把營銷暫停下來，平靜下來，避免傷害受眾感情及浪費寶貴資源，也是一個選項。

7. 吸取教訓(xùn) 找出新常態(tài)

危機后，企業(yè)一般希望盡快回復(fù)正常，但是危機之后很少機會可以恢復(fù)到危機前一樣的情況，一定會有變化的，比如，非典后很多企業(yè)開始出現(xiàn)危機應(yīng)變小組、家居辦公室概念、重要服務(wù)器備份不同地方，以及管理團(tuán)隊成員需要在不同地方辦公以降低感染風(fēng)險等策略。要回復(fù)常態(tài)是不切實際的想法，問題應(yīng)該是這次危機學(xué)到什么教訓(xùn)？如何改進(jìn)才能緩解受到同類型的危機的影響？如何達(dá)到“殺不死我的讓我更強大”的新常態(tài)？

8. 營銷危機還是營運危機

有些時候危機揭露的可能不是營銷問題，而是營運問題，所以不是開記者會或者出公關(guān)稿件可以解決的問題，假如危機引出的是營運問題，請用營運方法解決。同時考慮的問題，還包括老板是負(fù)責(zé)整個企業(yè)的營運管理，怎樣說服老板？公司企業(yè)文化如何？還有其他部門與營銷部門之間的內(nèi)部溝通等問題，都會影響營銷部門怎樣處理危機的。

危機就好像是一場汰弱留強的比賽，消費者的價值觀順序會在危機下急劇調(diào)整，消費者對品牌要求更嚴(yán)格。危機下，營銷人問了對的問題是很重要的，特別是在危機下，適當(dāng)?shù)撵`魂拷問可以是續(xù)命藥，也可能是回魂丹，在未來營銷生態(tài)圈的競合趨勢下，只要大家吸取教訓(xùn)，堅守崗位，同舟共濟(jì)，每人踏出一大步，一起迎難而上，共度時艱，終會步過嚴(yán)冬，邁向靜好的春天。

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