北京2019年11月18日 /美通社/ -- 近期，微信公眾號“捕手志”的李曌采訪了加華資本創(chuàng)始合伙人、董事長宋向前先生，采訪中宋向前先生談?wù)摿藢τ诋?dāng)下消費行業(yè)的一些看法和以往的投資經(jīng)驗和加華資本未來的投資方向。以下為轉(zhuǎn)載自“捕手志”的采訪全文：
一、中國消費市場的發(fā)展階段
李曌：聽說你剛從歐洲考察回來，相比歐美日的消費市場，中國的消費市場有什么不一樣？
宋向前：因為歐美日是發(fā)達(dá)國家，一個重要標(biāo)志就是消費產(chǎn)業(yè)很成熟，以消費服務(wù)為代表的第三產(chǎn)業(yè)占比將近60-70%，但從市場規(guī)?？臻g來看，歐美日加一起大概就是我們的2/3，所以中國市場最重要的特征之一就是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，并且受限地域、消費習(xí)慣等會產(chǎn)生分層。
另外，我們的經(jīng)濟(jì)發(fā)展與財富分布是啞鈴型的，兩頭大、中間小，中產(chǎn)階級還沒完全發(fā)展成熟，折射到消費行業(yè)也呈現(xiàn)出啞鈴型的結(jié)構(gòu)特點，中產(chǎn)階級的消費還沒真正崛起。雖然我們消費升級喊得好，但也才起步，最近兩年市場才開始真正關(guān)注小鎮(zhèn)青年需求端的機(jī)會?？梢源_定的是，消費升級仍是未來大勢。除此之外，由于中國有獨特的文化背景、經(jīng)濟(jì)狀態(tài)、社會變遷等因素，我們也形成了某些特殊的消費模式，比如假日經(jīng)濟(jì)。對比歐美日，中國消費市場整個還處在發(fā)展中不平衡、不成熟的狀態(tài)。
李曌：在你看來中國的消費市場處于一個什么發(fā)展階段？
宋向前：剛剛啟動的階段。目前來看，中國消費市場特別像1923到1929年柯立芝總統(tǒng)在任時的柯立芝繁榮時期。因為工業(yè)化、城市化進(jìn)程剛剛完成，人們都搬到城市生活，再加上汽車的普及、人口的流動和城市的生活方式發(fā)生了根本性改變，集中式的商業(yè)以及連鎖業(yè)態(tài)也在此時出現(xiàn)。由此來看，中國現(xiàn)在正在走美國1920年后開始走的那條路。
李曌：我們的消費還這么早期？
宋向前：我舉個例子，美食是中華文明的重要組成之一，我們有著燦爛的餐飲文化，但卻沒有餐飲工業(yè)，這就很像20世紀(jì)80年代的美國。我們投了老鄉(xiāng)雞中式快餐，盡管老鄉(xiāng)雞已經(jīng)是中式連鎖快餐的全國冠軍，但我們也剛剛做到800多家店，30多個億營收，對比肯德基、星巴克還差得很遠(yuǎn)，甚至連百盛中國都比不上，但可以想見我們的發(fā)展空間非常大。
相比之下，美國有龐大的餐飲工業(yè)而沒有餐飲文化，全世界最長的連鎖產(chǎn)業(yè)在美國，無論餐飲、醫(yī)藥還是服裝等行業(yè)都連鎖化，在各種經(jīng)營業(yè)態(tài)中連鎖業(yè)態(tài)已占60%。而中國的連鎖化還不到20%，當(dāng)前我們基本停留在夫妻店或街邊小店這類水平，未來我們還有很長的路要走。
這主要是由于中國仍然缺少“超級公司”的誕生。商業(yè)文明進(jìn)程也處于相對早期的階段，我們基本上沒有跨國公司，1000億以上市值的公司也就100多家，所以中國未來一定會迎來超級公司誕生的浪潮。
李曌：要怎么判斷一個連鎖業(yè)態(tài)是成功的？
宋向前：一個連鎖企業(yè)的成功分為內(nèi)外兩部分的經(jīng)營價值，外部價值我會看數(shù)字化轉(zhuǎn)型，具體包括數(shù)字化深度分銷、數(shù)字化用戶管理、數(shù)據(jù)資產(chǎn)的形成以及數(shù)據(jù)化對產(chǎn)品、傳播和渠道的改造。內(nèi)部價值經(jīng)營有戰(zhàn)略經(jīng)營、產(chǎn)品經(jīng)營、內(nèi)控、財務(wù)、供應(yīng)鏈和企業(yè)文化建設(shè)等等，未來企業(yè)的競爭在于內(nèi)外兩部分的經(jīng)營價值，但長期來看還是產(chǎn)品和服務(wù)的交付能力，最終贏得消費者要靠高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)交付能力。
李曌：海底撈的連鎖很成功，你也曾在很多場合都表達(dá)過對海底撈的贊賞，我們究竟能從海底撈身上學(xué)到什么？
宋向前：火鍋是一個太傳統(tǒng)不過的生意，但它成就了海底撈這個完全現(xiàn)代化的連鎖餐飲企業(yè)，三百多家店，一百七十多億的收入，幾十個億的利潤，將近兩千億港元的市值，當(dāng)然這跟火鍋比較容易標(biāo)準(zhǔn)化也有關(guān)。
如今海底撈已完成了現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，從供應(yīng)鏈、底料、裝修、到內(nèi)部管理等都實現(xiàn)了子公司化，不僅為自己服務(wù)，還為同行輸出管理服務(wù)。同時依托中國傳統(tǒng)服務(wù)理念，完善了終身客戶的價值管理，著手于拉新、留存、轉(zhuǎn)化、復(fù)購全流程。
我們總結(jié)過海底撈的成功其實有三點重要啟示，首先高毛利下總成本領(lǐng)先的能力；其次系統(tǒng)運營能力的全面優(yōu)化；最后就是管理迭代、品質(zhì)迭代、產(chǎn)品和服務(wù)迭代的能力比同行要強。這三條就是海底撈勝出的法則，也是整個消費和服務(wù)企業(yè)所應(yīng)該遵守的競爭制勝的軍規(guī)。
海底撈的“連住利益，鎖住管理”的底層邏輯再次證明了，強大的組織對抗和系統(tǒng)運營能力，配合對人性的深刻洞察和理解，結(jié)合數(shù)據(jù)與商業(yè)洞察，更多關(guān)注客戶終身價值，借此打通復(fù)購，建立人文關(guān)懷的價值連接。這樣的公司價值經(jīng)營體系，真的可以讓傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)煥發(fā)新的商業(yè)智慧，迭代出新的商業(yè)文明。
從海底撈開始，中國傳統(tǒng)的餐飲行業(yè)看到了現(xiàn)代商業(yè)文明的曙光，神州大地浩瀚的餐飲文化終于被賦予了現(xiàn)代化的衣缽。從這個角度來看，海底撈理當(dāng)被記入中國商業(yè)史，這也是我們贊賞海底撈的原因。
大食代也在等待著更多弄潮兒。換言之，中國的餐飲業(yè)有四萬五千億的規(guī)模，這個行業(yè)還處在1920年近代消費社會開端的階段，我相信未來還有不少海底撈這樣的機(jī)會。
李曌：非常贊同未來中國一定會出現(xiàn)一批自己的肯德基、星巴克等，這只是時間問題。
宋向前：是的，對比中國的市場規(guī)模，我們的公司體量的確太小了。當(dāng)前A股3600多家公司，過千億的公司只有102家，刨去國有壟斷性企業(yè)，真正民營企業(yè)過千億的企業(yè)只有二十家出頭。中國目前的營商環(huán)境有一個重要特征，就是大公司不夠多、不夠強，企業(yè)競爭的充分性也不夠深。隨著公司規(guī)模擴(kuò)大，市場完全競爭加速滲透，越來越多的兼并收購將會出現(xiàn)，產(chǎn)業(yè)整合是為大勢所趨。這也很像美國20世紀(jì)80年代，馬太效應(yīng)的能量大幅釋放，產(chǎn)業(yè)集聚加快。可以說，頭部企業(yè)的強盛是美國商業(yè)環(huán)境領(lǐng)先的重要因素。
李曌：消費企業(yè)一旦做起來了現(xiàn)金流會很好，怎么讓他們拿錢？尤其你們投資都選行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)。
宋向前：想把錢給他們，的確非常難，他們發(fā)展好、不缺現(xiàn)金流，也吸引了各種生產(chǎn)要素，比如人才，資金、技術(shù)，產(chǎn)品、先進(jìn)的管理方式等，所以他們本身就具備黑洞效應(yīng)。
要想?yún)⑴c進(jìn)去分享價值，就要先創(chuàng)造價值，這是一個事業(yè)型合伙人的要求，我們正是這樣要求自己的。這個過程中還一定要有耐心，比如居然之家我等了10年，愛慕我等了6年，東鵬我等了5年，期間不斷和企業(yè)家討論戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)與價值觀等方面，這是加華資本與其他投資機(jī)構(gòu)的不同之處，也反映了我們“守正出奇”的投資風(fēng)格。
李曌：這一定要深耕產(chǎn)業(yè)才行，不然和他們無法同頻交流，更別談幫忙了。
宋向前：是的，未來頂級的中國資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)一定是要有具備產(chǎn)業(yè)賦能、企業(yè)戰(zhàn)略甚至企業(yè)經(jīng)營的能力，而扎根產(chǎn)業(yè)是前提，過去那種純套利型的機(jī)構(gòu)會逐漸消失。
二、消費的本質(zhì)
李曌：你一直深耕大消費行業(yè)，在你看來消費的本質(zhì)是什么？
宋向前：我覺得所有消費和服務(wù)最后交付的是讓人更快樂、更健康、更充實、更娛樂的東西。當(dāng)前我們還在供給主義的道路上跑，僅在滿足需求，未來我們要創(chuàng)造有效供給，而創(chuàng)造有效供給一定要基于人性與產(chǎn)品洞察，這也離不開對消費者的尊重。
比如，你看海底撈的服務(wù)不外乎給消費者一盤軍旗，給手機(jī)套個保護(hù)膜，給你做做美甲掏掏耳朵，但這讓中國消費者覺得被尊重了。過去的短缺經(jīng)濟(jì)時代，“有”是一切物質(zhì)生活的根基，大家對“有無”的關(guān)注程度勝過了“好壞”，這是稀缺經(jīng)濟(jì)賦予的消費者行為特征。但現(xiàn)在消費者的核心群體，比如90后、00后等，他們大多受過良好教育，也有更健全的消費觀，有更暢達(dá)的渠道了解到產(chǎn)品與品牌，對消費品質(zhì)更為關(guān)注，因而依賴供給來滿足需求的時代會逐步作古，消費供需的博弈反轉(zhuǎn)會帶來“被尊重、被滿足”的消費平權(quán)浪潮。
這是消費者崛起的時代，直白地說你有多“討好消費者”，那你的產(chǎn)品就有多偉大。微信、蘋果等都是如此，不斷讓你覺得好用、方便、習(xí)慣，固化你的消費行為，之后一個強大的品牌就誕生了。
李曌：新茶飲這兩年很火，他們也有迎合消費者，你們是否看過？
宋向前：看過，最后沒有推進(jìn)跟我們認(rèn)為生命力不夠有關(guān)，但喜茶、奈雪是例外。
李曌：生命力如何理解，是指產(chǎn)品？
宋向前：是指產(chǎn)品與組織運營模式，茶飲行業(yè)有很多加盟模式，通過加盟做供應(yīng)鏈，護(hù)城河仍然較淺。茶飲加盟這種商業(yè)模式的本質(zhì)還是食品供應(yīng)鏈，而不是依賴產(chǎn)品力與品牌力本身，直白地來說就是賺取加盟費。因此我們說整體來看，茶飲行業(yè)還處于野蠻生長的階段。
李曌：同樣是飲料，你投資的東鵬特飲馬上要上市了，能否講講投資過程中的一些細(xì)節(jié)？
宋向前：我算是第一個進(jìn)到中國功能性飲料賽道的投資人，過去服務(wù)紅牛也有很多年，紅牛中國的老板嚴(yán)彬也是我的大LP，可以說在中國投資人中我是最了解功能性飲料的。
通過服務(wù)紅牛，我知道功能性飲料市場有多大，歐洲紅牛加中國紅牛相當(dāng)于一個可口可樂。在我來看，全世界最成功的飲料就兩個，一個紅牛一個可口可樂。目前中國紅牛有一個硬傷是因為它是商標(biāo)授權(quán)企業(yè)，2017年商標(biāo)授權(quán)到期、2018年合資經(jīng)營到期，但這么多年的發(fā)展之后，中國能量飲料的市場已經(jīng)被教育起來了，紅牛商標(biāo)問題釋放的巨大市場空間，需要類似的品牌來填補，所以我花了很久時間來找類似品。。
東鵬創(chuàng)始人林木勤是我6年前通過嚴(yán)彬認(rèn)識的。他是一個很理性睿智的人，曾在一個合資飲料企業(yè)從車間主任做到高管。我花了6年時間，看到了中國功能性飲料市場存在巨大變局的機(jī)會，林木勤也很明白這當(dāng)中的歷史性機(jī)遇，所以東鵬這幾年迅速發(fā)展起來了。未來三年如果發(fā)展順利，東鵬可能有近百億的規(guī)模，“單品百億”量級的公司在中國乃至世界范圍內(nèi)都屈指可數(shù)，未來中國功能性飲料能過百億的單品，大概率就只有東鵬一家。
李曌：一般PE投資多是給錢，你們給東鵬提供了哪些具體幫助？
宋向前：比如，因為我投了很多大的消費企業(yè)，大的消費品牌都是花了多年時間和巨額資金，自建了一條高速公路，讓自己的品牌在路上跑。若能夠?qū)崿F(xiàn)共享，會產(chǎn)生更高效的資源與品牌協(xié)同。所以我們?yōu)闁|鵬對接了同樣是加華投資的上市公司洽洽食品，聯(lián)合洽洽為東鵬開放了它的渠道，同時東鵬也給洽洽開放了某些特通，比如加油站等渠道；此外，我們還通過精深研究和戰(zhàn)略經(jīng)驗，幫助東鵬完成了現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部制度的完善，以及數(shù)字化分銷與社交互動系統(tǒng)的打造等多個方面。
李曌：東鵬有一段時間線上線下渠道力度都鋪得很大，聯(lián)想到這兩年消費產(chǎn)業(yè)的線上線下融合越來越深了，未來是否就真沒有線上線下之分了？
宋向前：未來肯定是線上線下深度融合的，但從線上往線下遷移的難度相對更高，因為線下業(yè)態(tài)天然面臨著渠道整合、品牌滲透、復(fù)購提升與消費者體驗改善等方面的問題，產(chǎn)業(yè)鏈變得更長了；此外，專注于線上經(jīng)營的公司，一般打法快、效率高，往線下走會把線上運營效率拉下來。但線下往線上遷移成功的也不多。因此我認(rèn)為，線上線下融合這個必然趨勢下，他們相互結(jié)合的最佳狀態(tài)不是O2O，而是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。
李曌：你怎么理解產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)？
宋向前：前面我也提到，消費已經(jīng)從“供給滿足需求”演變成了“需求反向促進(jìn)供給”，也就是說在消費著平權(quán)的時代，更好地滿足消費者需求、提升他們的體驗感以耕耘其終身價值，是需要解決的首要問題，圍繞消費者需求的“價值經(jīng)營與創(chuàng)造”更加重要。
這就要從兩個維度去看，第一是內(nèi)部價值經(jīng)營，第二是外部價值實現(xiàn)。通過數(shù)字驅(qū)動、經(jīng)營效率改善、系統(tǒng)化建設(shè)與運營等現(xiàn)代化科技手段，圍繞消費者不斷迭代的個性化需求，交付出更好、更具體驗感的產(chǎn)品與服務(wù)，從而實現(xiàn)整體效率躍升和價值創(chuàng)造，更進(jìn)一步地重塑商業(yè)文明。在我理解，這才更接近產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)。
李曌：現(xiàn)在提產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)更多是2B，多數(shù)投資人也更愿意投服務(wù)產(chǎn)業(yè)里的SaaS公司。
宋向前：這是儲備階段，先有SaaS再會有PaaS。SaaS只是商業(yè)模式中的某一個環(huán)節(jié)，它不能進(jìn)行整體效率提升和商業(yè)文明的重構(gòu)，只有把SaaS集成在一起，將所有生產(chǎn)工藝全部定制化、柔性化才能實現(xiàn)效率提升，優(yōu)化整個鏈條，最后還是2B再2C。因為前端效率提升，產(chǎn)品多樣性增加，才能滿足“未被滿足”或“難被滿足”的用戶需求，進(jìn)而創(chuàng)造價值。
李曌：現(xiàn)在是否有這部分的布局？
宋向前：有布局，我們經(jīng)常說第一階段的PE產(chǎn)業(yè)是套利，第二階段是增值賦能，第三階段是產(chǎn)業(yè)賦能，最終是為消費者提供更滿意的服務(wù)，這才回歸了消費投資的本質(zhì)。
三、企業(yè)家的挑戰(zhàn)
李曌：你一直在關(guān)注中國的企業(yè)家群體，這些年觀察下來有什么發(fā)現(xiàn)？
宋向前：中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)。正如時下大家熱議“過去的二十年寧肯錯也不要錯過，未來的二十年寧肯錯過也千萬不要錯；不然過去靠運氣賺來的錢，如今卻靠實力賠了出去?！敝?/span>國企業(yè)和企業(yè)家突然間進(jìn)入了精耕細(xì)作的商業(yè)競爭時代。產(chǎn)能出清的大浪淘沙之后，真正的企業(yè)家階層和企業(yè)家精神將會孕育出中國特色的現(xiàn)代商業(yè)倫理和商業(yè)文明。
中國企業(yè)家全部都不是靠繼承的，40年前我們沒有企業(yè)家。中國這一代的企業(yè)家群體都是含辛茹苦、自我成長、自我激勵的一代人，他們赤手空拳打江湖，影響了一個時代，非常值得尊重。
不過坦率來說，中國企業(yè)的生命力一般是十年，而歐美日的一些企業(yè)能夠成為真正的“百年企業(yè)”，究其原因，中國企業(yè)家在粗放經(jīng)濟(jì)時代快速發(fā)展，缺少對于企業(yè)內(nèi)部控制、運營管理、消費者研究等層面的直接關(guān)注。更直白說，中國企業(yè)家階層值得尊重，但仍然不夠成熟。
我們這一代企業(yè)家中，很大一部分非常擅長做市場、渠道或品牌，對人性的洞察細(xì)致入微，這也解釋了為什么80年代中國出現(xiàn)了一批做飲料、保健品的公司，但他們的生命力卻撐不過10年。做企業(yè)，最終還是要回到原點，也就是“如何向消費者交付更好的產(chǎn)品與服務(wù)，滿足他們不斷變化、更加個性的消費需求”，從拉新、復(fù)購、轉(zhuǎn)化、留存等各個層面，經(jīng)營消費者的終身價值。這才是我們所說的從具象產(chǎn)品到抽象價值的創(chuàng)造。
過去40年，只要你膽子大，能夠有效結(jié)合某些生產(chǎn)要素，在中國這個大市場上“打江山”并非難事，但“守江山”則需要更多的智慧和謀略。如今的新時代，不僅要求企業(yè)家會做企業(yè)內(nèi)部控制、運營管理與消費者研究，還要具備財務(wù)思維與戰(zhàn)略思維。很多企業(yè)家也沒有系統(tǒng)的科學(xué)管理知識，畢竟科學(xué)管理是一個勤勤懇懇、日積月累的過程，而做品牌、市場渠道是擴(kuò)張性的，很多企業(yè)家在打江山的過程中忽略了科學(xué)管理的內(nèi)涵理念培養(yǎng)，把更多精力放在了外延擴(kuò)張上。韜光養(yǎng)晦的過程必定是隱忍的，是大家都本能逃避的，但這也是更加重要的。
李曌：當(dāng)市場紅利與人才紅利逐漸喪失后，企業(yè)間的競爭越來越激烈，這時需要像3G資本這類機(jī)構(gòu)的出現(xiàn)整合行業(yè)，你也傾向?qū)W習(xí)3G資本，但為何在中國沒有出現(xiàn)像3G資本這類的機(jī)構(gòu)？
宋向前：3G資本花了漫長的30年到40年來布局產(chǎn)業(yè)，他們進(jìn)入實業(yè)的過程深謀遠(yuǎn)慮，經(jīng)過了幾十年的醞釀與積累。但在當(dāng)今中國，真正愿意做產(chǎn)業(yè)和金融資本深度融合，依靠產(chǎn)業(yè)與企業(yè)的雙速增長來獲取長期價值的人少之又少，浮躁是這個時代的特征，大家都愿意掙快錢，而忽略了對價值本源的追求。
李曌：過去你也是做投行的，從賣家到買家，現(xiàn)在又和企業(yè)家打成一片，為什么會有這個轉(zhuǎn)變？
宋向前：多年的賣方經(jīng)驗讓我意識到，對我而言，賣方視角下的價值創(chuàng)造是有限的，大量的時間花在案頭工作、材料準(zhǔn)備、合規(guī)審查等方面，對企業(yè)競爭力的關(guān)注顯著不夠。實際上，我認(rèn)為追求合規(guī)可以交給律師、會計師等專業(yè)機(jī)構(gòu)來解決，只要企業(yè)有改造的決心和配合的意愿，問題早晚都能解決。但企業(yè)價值創(chuàng)造可是天大的難事，時間只是因素之一，更多的還考驗企業(yè)家精神、經(jīng)營水平、消費者理解等各個方面，而買方可以選擇與企業(yè)家站在一起，成為企業(yè)家的事業(yè)合伙人，幫助其創(chuàng)造價值，從而和他們一起分享價值。這還是回到我之前談到的，分享價值的前提在于創(chuàng)造價值。
李曌：你現(xiàn)在的壓力主要來自哪里？
宋向前：因為我們投資的企業(yè)都是行業(yè)龍頭，對于企業(yè)素質(zhì)的把控非常關(guān)鍵，越是大企業(yè)、好企業(yè)，他們對于資金的需求越低，而對于投資方的要求也越高。所以我們在企業(yè)服務(wù)、投前投后的管理壓力比較大，好在至今我們一單都沒失手過，投資層面我們從來沒有過項目虧損，而在投后管理方面，我們投資的許多企業(yè)，也都成為了我們的LP，企業(yè)家選擇相信加華的敬業(yè)精神和投資實力，這一點我們非常欣慰與感恩。。
李曌：投好的這個道理大家都明白，但真正做到能不開槍就不開槍的很少。
宋向前：的確如此。我借用西貝集團(tuán)董事長賈國龍先生的話，他這樣解釋過“能耐”一詞 -- “有能無耐，終究必敗，有耐無能，終究必成。”當(dāng)然，成事的前提是在正確的方向上。我相信有“能”沒“耐”肯定萬事不成，投資本質(zhì)上還是老實人的行業(yè)，勤懇認(rèn)真終究會迎來碩果累累的收獲。
李曌：你們專注在大消費領(lǐng)域，而且如你所說至今一單未失，那找你們聊合作的應(yīng)該不少吧？
宋向前：是的，我們也在衡量與選擇，雖然我們后期投資的確定性很強，而且消費企業(yè)的現(xiàn)金流都非常好，但我們投資的企業(yè)大多毛利水平分布都是40-75%之間，凈利潤基本上分布在10-25%之間，這樣的企業(yè)在中國很難找到。
幸運的是，我們也儲備了不少這樣的企業(yè)，但達(dá)成合作還需要時間的沉淀。目前來看，接受資本對一些企業(yè)家而言仍然是一個循序漸進(jìn)的過程，這要基于雙方在行業(yè)觀點、企業(yè)戰(zhàn)略、競爭環(huán)境的融洽交流和深度共識的基礎(chǔ)上。比如，我們現(xiàn)在跟的收入規(guī)模300億以上的企業(yè)不下5家，它們都是有三五十億利潤的公司，這樣的公司你很難投進(jìn)去，這已經(jīng)超越了資本層面。
李曌：能否分享一個這當(dāng)中被拒絕的例子？
宋向前：好的，我正在深度跟進(jìn)一家公司，這家公司如今有150多個億的收入、30多個億的利潤，我跟了7年多。每次和董事長見面，我們都聊得很愉快，我甚至動員了泰康集團(tuán)的陳東升董事長親自出面交流，兩位企業(yè)家相談甚歡，陳董也很認(rèn)可這個企業(yè)。但就卡在時機(jī)未到，這位企業(yè)家還不確定未來的發(fā)展規(guī)劃，所以對與資本合作的結(jié)果好壞也抱有懷疑。我們目前仍然在跟進(jìn)，等待著一個更好的時機(jī)。等待的確是寂寞的，但江湖路遠(yuǎn)，要想投出好企業(yè)，就一定要耐得住這種寂寞。
我經(jīng)常和團(tuán)隊講，想要掙快錢，加華不適合。二十多年在金融行業(yè)的經(jīng)驗，讓我習(xí)慣了慢工出細(xì)活，盡職調(diào)查再困難、耗時再久，我們也堅持自有團(tuán)隊去做，不依賴中介機(jī)構(gòu)；加華資本的LP也大多是長期資本，是對產(chǎn)業(yè)有深厚理解的機(jī)構(gòu)投資人，在對的方向的前提下，他們會更有耐心。
