銷售易：產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，銷售“四化建設(shè)”為企業(yè)武裝新引擎

如果說當(dāng)年的“四個(gè)現(xiàn)代化”是我們對(duì)強(qiáng)大國(guó)家的向往，那么，銷售管理上實(shí)現(xiàn)“四化建設(shè)”就是一家強(qiáng)大企業(yè)的標(biāo)簽。

四化邁進(jìn)

不重視系統(tǒng)性建設(shè)和精細(xì)化管理是很多民企和創(chuàng)業(yè)公司的管理通病。究其緣由，有管理者觀念不重視造成的，也有信息化資源缺失造成的，而銷售團(tuán)隊(duì)“四化建設(shè)”這一理念正是銷售易針對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，從思路和方法上進(jìn)行梳理，提煉出的優(yōu)秀銷售團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)路徑。

社交協(xié)同化：“協(xié)同”一詞在早年間還被等同于OA。的確，OA可以說是中國(guó)企業(yè)信息化最早的體現(xiàn)，協(xié)同化也是銷售管理再建設(shè)最基礎(chǔ)的工作。相對(duì)來說，市場(chǎng)上提供服務(wù)的工具化產(chǎn)品眾多，尤其是近兩年BAT的涌入，讓這一領(lǐng)域的選擇更豐富。但很多工具并非專為銷售設(shè)計(jì)，而且銷售隊(duì)伍的社交協(xié)同化也不僅限于內(nèi)部OA，它需要嵌入到企業(yè)的核心能力中，對(duì)企業(yè)的管理變革日益重要。

能否打通企業(yè)內(nèi)各部門的組織隔斷以及外部各伙伴的關(guān)聯(lián)，確保銷售人員內(nèi)外協(xié)調(diào)無障礙，才是“社交協(xié)同化”的關(guān)鍵，也是提升打單效率的基石。反而來，使用社交協(xié)同類工具技術(shù)也對(duì)銷售人員提出了新的技能要求。

流程自動(dòng)化：對(duì)于B2B企業(yè)來說，銷售流程復(fù)雜、周期長(zhǎng)，銷售管理的精細(xì)化需要從流程自動(dòng)化開始。以流程來控制打單過程，而非僅僅依靠某個(gè)銷售人員的人情關(guān)系售賣產(chǎn)品，是企業(yè)銷售隊(duì)伍成功且能規(guī)?；l(fā)展的關(guān)鍵。銷售流程自動(dòng)化、業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化成為切入點(diǎn)。與其相匹配的還需一套B2B銷售管理的思路，例如從市場(chǎng)部獲得線索到后續(xù)銷售跟進(jìn)商機(jī)的流水線操作。

當(dāng)然，銷售必須接受并習(xí)慣這種思維方式，才能進(jìn)一步確保營(yíng)銷工作精細(xì)完成。銷售流程自動(dòng)化是銷售工作數(shù)字化的升級(jí)，它為一線銷售，甚至合作伙伴和客戶等各相關(guān)方都營(yíng)造了一種富有吸引力的獨(dú)特體驗(yàn)，這種體驗(yàn)最終將反哺為企業(yè)在管理變革中的無限獲益。

當(dāng)務(wù)之急

業(yè)務(wù)智能化：“智能化”一詞在銷售的世界里不應(yīng)該是風(fēng)花雪月的裝飾，而是能帶來實(shí)實(shí)在在簽單的推手。在銷售流程實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化的基礎(chǔ)上，銷售管理者應(yīng)該給一線銷售建立長(zhǎng)期培育某個(gè)潛在客戶的觀念，并且是以流程化、智能化的方式培育客戶。應(yīng)該用相應(yīng)的系統(tǒng)工具幫助銷售人員擴(kuò)展?jié)摽汀⒎趸唵?。更關(guān)鍵的是，要以數(shù)字化和系統(tǒng)化的方式實(shí)現(xiàn)，或僅借以少量的人工耗時(shí)。

搭建銷售隊(duì)伍智能化能力的過程，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)數(shù)字化的過程。不僅企業(yè)管理者可以看到更“智能化”的統(tǒng)計(jì)分析，全員銷售都能使用智能分析技術(shù)。當(dāng)銷售團(tuán)隊(duì)獲得了大數(shù)據(jù)帶來的好處，當(dāng)智能分析紅利滲透到了整個(gè)企業(yè)中，企業(yè)的御寒力和戰(zhàn)斗力自然上升。

培養(yǎng)客戶

發(fā)展規(guī)?；弘S著技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)業(yè)務(wù)模式一直在不斷演變，給客戶的交付手段也從大規(guī)模工業(yè)化、自動(dòng)化，轉(zhuǎn)變到小型化，及如今的全面定制化。企業(yè)規(guī)模越來越大，階段越來越高，其內(nèi)部運(yùn)營(yíng)及銷售管理的復(fù)雜度會(huì)呈指數(shù)級(jí)上升。大噸位的企業(yè)就是一臺(tái)精細(xì)且復(fù)雜的機(jī)器，一把手需以戰(zhàn)略的眼光管理銷售、合作伙伴等內(nèi)外部。

對(duì)外來說，這臺(tái)大機(jī)器需要深入研究各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)、傾聽客戶的即時(shí)聲音；對(duì)內(nèi)來講，銷售管理必須解決由于企業(yè)本身的復(fù)雜性而帶來的次生挑戰(zhàn)，例如不同階段、不同梯度銷售目標(biāo)的制定、與合作伙伴或不同系統(tǒng)模塊的融合集成、銷售與不同各部門間業(yè)務(wù)流程的打通等。這個(gè)階段的企業(yè)和銷售管理必定是走向獨(dú)特性的、前瞻性的。

實(shí)施銷售“四化建設(shè)”等管理變革的方法很多，如“社會(huì)心理學(xué)之父” Kurt Lewin提出的三步驟模型、哈佛商學(xué)院教授John Kotter提出的八步驟計(jì)劃等。在時(shí)間充裕的平日里，這些理論方法都是很規(guī)范的依據(jù)，而對(duì)于在寒冬中求生存的企業(yè)來說，變革要想有效，速度必須要快。“社交協(xié)同化”、“流程自動(dòng)化”、 “業(yè)務(wù)智能化” 、“發(fā)展規(guī)?；?/b>”這四個(gè)階段循序漸進(jìn)，卻又相互依存。逐步實(shí)施變革不如立即推動(dòng)銷售“四化建設(shè)”且形成“四化慣性”效果好。