北京2018年10月30日電 /美通社/ -- 10月26日第二屆拉姆·查蘭管理實(shí)踐獎(jiǎng)?lì)C獎(jiǎng)典禮在北京隆重召開(kāi)。典禮由《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版主辦，宜信財(cái)富作為“全程特約合作伙伴”提供支持。
2017年首屆“拉姆·查蘭管理實(shí)踐獎(jiǎng)”破繭而出，2018年獎(jiǎng)項(xiàng)自啟動(dòng)之日便備受企業(yè)各界的關(guān)注。自2018年4月案例征集啟動(dòng)，歷經(jīng)半年的征集和評(píng)選，17位國(guó)內(nèi)一流商學(xué)院的頂尖學(xué)者綜合考慮了引領(lǐng)性、有效性、可持續(xù)性、借鑒性、領(lǐng)導(dǎo)力這五個(gè)維度，最終評(píng)選出了2018年度拉姆·查蘭管理實(shí)踐獎(jiǎng)：3個(gè)全場(chǎng)大獎(jiǎng)、20個(gè)優(yōu)秀案例，以及今年新增的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)實(shí)踐獎(jiǎng)、人力資源實(shí)踐獎(jiǎng)、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實(shí)踐獎(jiǎng)，以及營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐獎(jiǎng)。
頒獎(jiǎng)典禮上，宜信創(chuàng)始人、CEO唐寧進(jìn)行了主旨演講，向大家分享了新科技時(shí)代，企業(yè)該如何變革，從而不被顛覆。唐寧說(shuō)，從根本上講，企業(yè)和組織被顛覆是必然，只是看是被自我顛覆還是被別人顛覆，只有自我顛覆才能不被顛覆。
以下內(nèi)容整理自唐寧的現(xiàn)場(chǎng)速記：
非常榮幸有這樣一個(gè)機(jī)會(huì)看到拉姆·查蘭管理實(shí)踐獎(jiǎng)第二年在中國(guó)各地的盛況，其實(shí)它起源于兩年前我和拉姆·查蘭大師溝通之中的一個(gè)想法。因?yàn)楫?dāng)時(shí)我和宜信公司團(tuán)隊(duì)已經(jīng)深深受益于大師所代表西方的先進(jìn)管理實(shí)踐和理論，當(dāng)我得知美國(guó)有這樣一個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)的時(shí)候，我覺(jué)得中國(guó)也應(yīng)該有，中國(guó)特別是中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)家應(yīng)該有向世界頂級(jí)管理實(shí)踐學(xué)習(xí)。過(guò)去12年，宜信的財(cái)富管理業(yè)務(wù)服務(wù)于中國(guó)優(yōu)秀的企業(yè)家群體，我們的創(chuàng)一代富一代，對(duì)于管理戰(zhàn)略的熱情非常高漲。有這樣一個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)落地來(lái)到中國(guó)非常非常有意義、有價(jià)值。
企業(yè)如何基業(yè)長(zhǎng)青？我們?cè)诜?wù)企業(yè)家創(chuàng)業(yè)者的過(guò)程之中，總有這樣的問(wèn)題。今天的主題是“新科技，新管理”，“新”是關(guān)鍵字，新的顛覆到來(lái)了，既有的企業(yè)家怎么樣，老革命遇到新問(wèn)題，是不是被顛覆就是送命呢？所以今天我的分享不僅是宜信12年的一些體會(huì)，更是我們所服務(wù)的數(shù)萬(wàn)名中國(guó)的優(yōu)秀企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者自身的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的一個(gè)總結(jié)。
我想說(shuō)，“不被顛覆”要求我們永遠(yuǎn)做一家大的小公司，當(dāng)我們創(chuàng)業(yè)之初，組織很小的時(shí)候，我們think big，有遠(yuǎn)大理想夢(mèng)想，我們招募人才的時(shí)候，我們向人才表達(dá)我們的理想夢(mèng)想，隨著我們組織壯大，越來(lái)越大了，那個(gè)時(shí)候我們反而要think small，什么意思？我們?cè)絹?lái)越大的組織需要永葆小公司小組織的優(yōu)勢(shì)，非常的扁平，非常的高效，非常的靈活，非常的創(chuàng)新，保持小公司的初心，小公司的文化。
怎么能夠做到這一點(diǎn)呢？科技可以幫我們做到。在今天宜信公司全球的人才，財(cái)富管理業(yè)務(wù)數(shù)千名理財(cái)規(guī)劃師可以同一時(shí)間，實(shí)時(shí)地收到我發(fā)給他們的信息。如果按照過(guò)去的管理邏輯，層層下達(dá)，上傳下達(dá)，等到最基層的同事收到觀點(diǎn)的時(shí)候，市場(chǎng)早已變了。
如何能夠組織扁平化？新時(shí)代的組織已經(jīng)完全不是上傳下達(dá)這樣一個(gè)邏輯，宜信堅(jiān)持了十年，每個(gè)月最后一個(gè)星期，星期五的四點(diǎn)到六點(diǎn)是CEO座談會(huì)，當(dāng)時(shí)一個(gè)屋子坐得下，現(xiàn)在全球的同事同一時(shí)間打進(jìn)來(lái)，會(huì)場(chǎng)里也坐著幾十位同事，什么問(wèn)題都可以問(wèn)，非常扁平，非常透明。團(tuán)隊(duì)共同學(xué)習(xí)，共同成長(zhǎng)也不再是原來(lái)老式的學(xué)習(xí)方法，一個(gè)老師在上面講，下面坐著一群學(xué)生，我們的知識(shí)點(diǎn)變成了非常有趣的視頻、游戲，同事在路上就可以深度互動(dòng)，大幅降低學(xué)習(xí)的成本，同樣也可以讓外部客戶參與這個(gè)學(xué)習(xí)過(guò)程中來(lái)?？蛻糸_(kāi)發(fā)真正的秘訣是賦能于客戶，讓客戶懂你在做些什么，懂為什么你說(shuō)的是有道理的。
如何能夠不被顛覆呢？科技到來(lái)，新的管理方式到來(lái)，必須有所作為，或主動(dòng)出擊，或坐以待斃，所以從根本上講，組織被顛覆是必然，區(qū)別只是被誰(shuí)顛覆而已，是被自我顛覆組織擁有新的生命，還是被別人顛覆。在重塑組織的過(guò)程中一個(gè)核心關(guān)鍵詞是“能力建設(shè)”，也就是說(shuō)新的組織擁有新的生命，必須擁有新的能力，自我顛覆成功的重要標(biāo)志是長(zhǎng)出新的肌肉，組織獲得新的本事。注意是組織獲得新的本事，不是組織中的一兩個(gè)人、一兩個(gè)團(tuán)隊(duì)獲得新的本事，是整個(gè)公司獲得新的本事。
當(dāng)我講能力建設(shè)的時(shí)候，宜信很多同事不太理解，所以我給大家舉例子，什么叫能力建設(shè)，什么叫獲得新能力。我就讓大家想一想，自己會(huì)騎自行車(chē)嗎？絕大多數(shù)都會(huì)。那在騎自行車(chē)的時(shí)候，你會(huì)去想怎么騎嗎？不會(huì)，這已經(jīng)進(jìn)入到你的DNA之中了，已經(jīng)進(jìn)入到你的約定俗成的邏輯之中了，你不會(huì)再去想了，你已經(jīng)掌握了這種能力。那么現(xiàn)在回想你不會(huì)騎自行車(chē)的時(shí)候，對(duì)于騎自行車(chē)這個(gè)事情是一種什么認(rèn)知？非?？謶?，非常不安，非常不適，跌跌撞撞，覺(jué)得為什么有人箭步如飛騎起來(lái)，而你不行，這就是不具有能力和具有能力的區(qū)別。管理者對(duì)于組織建立新的能力一定是有切膚之痛的，因?yàn)榻M織建設(shè)新的能力是那么的難，是蛻幾層皮也不見(jiàn)得能搞定的事，這個(gè)慣性非常強(qiáng)大。
那么到底組織要花多長(zhǎng)時(shí)間才能夠建立新的能力呢？我認(rèn)為組織每五年重塑自己一次，意味著今天的組織跟之前不同，有新的能力進(jìn)來(lái)，五年后的組織跟今天的組織又有很大不同，有新的能力建立起來(lái)，服務(wù)更多客戶，用不同的方式服務(wù)既有的客戶等等。當(dāng)我把這五年的數(shù)字和宜信的同事交流的時(shí)候，大家說(shuō)，太長(zhǎng)了，現(xiàn)在技術(shù)日新月異，如果不很快的記憶改變的話，那我們就落伍了，真的嗎？剛才拉姆·查蘭大師跟大家講，很多技術(shù)不是一朝一夕改變世界的，他們已經(jīng)存在了很長(zhǎng)時(shí)間。所以我們建立能力是有時(shí)間的，但關(guān)鍵要思考，關(guān)鍵要起步，關(guān)鍵要開(kāi)始行動(dòng)，并且做正確的行動(dòng)而且堅(jiān)持下去。
建立新的能力真的是非常難，那怎么做呢？宜信有一個(gè)三步走的戰(zhàn)略。其實(shí)大家看，這三步走戰(zhàn)略可能跟沒(méi)說(shuō)一樣，就像如何把大象關(guān)進(jìn)冰箱，第一步打開(kāi)門(mén)，第二步把大象裝進(jìn)去，第三步關(guān)上門(mén)。宜信的這三步走方法論是，首先明確B點(diǎn)，這需要管理者跟企業(yè)家想象力和學(xué)習(xí)能力，明確目標(biāo)；第二勾勒出從A點(diǎn)到B點(diǎn)基本正確的路徑，也是戰(zhàn)略的組成部分，不可能完全清晰，因?yàn)檎l(shuí)也不知道A點(diǎn)到B點(diǎn)完全正確的路徑，但是分享必須正確，大致的路徑必須到位；第三堅(jiān)定而靈活的執(zhí)行，又是一個(gè)矛盾共同點(diǎn)，一個(gè)方面要咬定青山不放松，另一方面要靈活，隨著市場(chǎng)外部?jī)?nèi)部環(huán)境條件的改變而改變。于是，大象終于被裝進(jìn)冰箱了。
最后我想跟大家分享的是一切以客戶未來(lái)的需求為中心。我非常同意要以客戶需求為中心，但是一定以客戶未來(lái)的需求為中心。建立能力需要過(guò)程，你需要兩年四年五年才能建立新的能力，如果你追逐的是客戶今天的需求，等你把能力建立，客戶已經(jīng)不在了。就像我們打飛碟，如果瞄準(zhǔn)飛碟現(xiàn)在的位置是永遠(yuǎn)打不到的，必須瞄準(zhǔn)飛碟要去的地方，五年之后十年之后客戶到底在哪里。
我們?cè)趦?nèi)部開(kāi)會(huì)的時(shí)候總會(huì)放一把不同顏色的椅子，那是給客戶坐的，這是學(xué)習(xí)亞馬遜的較佳實(shí)踐，貝索斯在開(kāi)會(huì)的時(shí)候總放一把不同顏色的椅子，提示客戶就坐在我們周?chē)?。貝索斯在最近一次接受采訪時(shí)講，當(dāng)我們這個(gè)季度的業(yè)績(jī)長(zhǎng)虹時(shí)，有各方面的祝賀電話，貝索斯說(shuō)我這個(gè)季度做的好是因?yàn)槲胰昵白龅暮?，我這個(gè)季度到底做了什么事，要三年之后才能夠知道。所以以客戶未來(lái)的需求為中心，才能夠讓我們?cè)谛聲r(shí)代抓住新機(jī)遇，利用新科技、新管理贏在未來(lái)，不被顛覆。
