可口可樂(lè)在滅頂之災(zāi)中的危機(jī)公關(guān)

1999年6月初，比利時(shí)和法國(guó)的一些中小學(xué)生飲用美國(guó)飲料可口可樂(lè)，發(fā)生了中毒。一周后，比利時(shí)政府頒布禁令，禁止本國(guó)銷(xiāo)售可口可樂(lè)公司生產(chǎn)的各種品牌的飲料。已經(jīng)擁有113年歷史的可口可樂(lè)公司，遭受了歷史上鮮見(jiàn)的重大危機(jī)。

代價(jià)與信任

1999年6月17日，可口可樂(lè)公司首席執(zhí)行官依維斯特專程從美國(guó)趕到比利時(shí)首都布魯塞爾，在這里舉行記者招待會(huì)。當(dāng)日，會(huì)場(chǎng)上的每個(gè)座位上都擺放著一瓶可口可樂(lè)。在回答記者的提問(wèn)時(shí)，依維斯特這位兩年前上任的首席執(zhí)行官反復(fù)強(qiáng)調(diào)，可口可樂(lè)公司盡管出現(xiàn)了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它還要繼續(xù)為消費(fèi)者生產(chǎn)一流的飲料。有趣的是，絕大多數(shù)記者沒(méi)有飲用那瓶贈(zèng)送與會(huì)人員的可樂(lè)。后來(lái)的可口可樂(lè)公司的宣傳攻勢(shì)說(shuō)明，記者招待會(huì)只是他們危機(jī)公關(guān)工作的一個(gè)序幕。

6月18日，也就是記者招待會(huì)的第二天，依維斯特便在比利時(shí)的各家報(bào)紙上出現(xiàn)——由他簽名的致消費(fèi)者的公開(kāi)信中，仔細(xì)解釋了事故的原因，信中還作出種種保證，并提出要向比利時(shí)每戶家庭贈(zèng)送一瓶可樂(lè)，以表示可口可樂(lè)公司的歉意。

與此同時(shí)，可口可樂(lè)公司宣布，將比利時(shí)國(guó)內(nèi)同期上市的可樂(lè)全部收回，盡快宣布調(diào)查化驗(yàn)結(jié)果，說(shuō)明事故的影響范圍，并向消費(fèi)者退賠。可口可樂(lè)公司還表示要為所有中毒的顧客報(bào)銷(xiāo)醫(yī)療費(fèi)用?？煽诳蓸?lè)其他地區(qū)的主管，如中國(guó)公司也宣布其產(chǎn)品與比利時(shí)事件無(wú)關(guān)，市場(chǎng)銷(xiāo)售正常，從而穩(wěn)定了事故地區(qū)外的人心，控制了危機(jī)的蔓延。

此外，可口可樂(lè)公司還設(shè)立了專線電話，并在因特網(wǎng)上為比利時(shí)的消費(fèi)者開(kāi)設(shè)了專門(mén)網(wǎng)頁(yè)，回答消費(fèi)者提出的各種問(wèn)題。比如，事故影響的范圍有多大，如何鑒別新出廠的可樂(lè)和受污染的可樂(lè)，如何獲得退賠等。整個(gè)事件的過(guò)程中，可口可樂(lè)公司都牢牢地把握住信息的發(fā)布源，防止危機(jī)信息的錯(cuò)誤擴(kuò)散，將企業(yè)品牌的損失降低到最小的限度。

隨著這一公關(guān)宣傳的深入和擴(kuò)展，可口可樂(lè)的形象開(kāi)始逐步地恢復(fù)。不久，比利時(shí)的一些居民陸續(xù)收到了可口可樂(lè)公司的贈(zèng)券，上面寫(xiě)著：“我們非常高興地通知您，可口可樂(lè)又回到了市場(chǎng)。”孩子們拿著可口可樂(lè)公司發(fā)給每個(gè)家庭的贈(zèng)券，高興地從商場(chǎng)里領(lǐng)回免費(fèi)的可樂(lè)：“我又可以喝可樂(lè)了?！鄙虉?chǎng)里，也可以見(jiàn)到人們?cè)谝幌湎涞刭?gòu)買(mǎi)可樂(lè)。中毒事件平息下來(lái)，可口可樂(lè)重新出現(xiàn)在比利時(shí)和法國(guó)商店的貨架上。

從第一例事故發(fā)生到禁令的發(fā)布，僅10天時(shí)間，可口可樂(lè)公司的股票價(jià)格下跌了6%。據(jù)初步估計(jì)，可口可樂(lè)公司共收回了14億瓶可樂(lè)，中毒事件造成的直接經(jīng)濟(jì)損失高達(dá)6000多萬(wàn)美元。比利時(shí)的一家報(bào)紙?jiān)u價(jià)說(shuō)，可口可樂(lè)雖然為此付出了代價(jià)，卻贏得了消費(fèi)者的信任?？煽诳蓸?lè)公司渡過(guò)了艱難的危機(jī)時(shí)刻，但是這次事件卻遠(yuǎn)未從可口可樂(lè)這樣的歐美大公司中消除影響。

企業(yè)管理專家湯姆金認(rèn)為，一般企業(yè)處理此類危機(jī)正確的做法大體有三步：一是收回有問(wèn)題的產(chǎn)品;二是向消費(fèi)者及時(shí)講明事態(tài)發(fā)展情況;三是盡快地進(jìn)行道歉。以此對(duì)照，可以看出可口可樂(lè)公司都做了，但卻遲了一個(gè)星期，而且是在比利時(shí)政府做出停售可口可樂(lè)的決定之后。連比利時(shí)的衛(wèi)生部長(zhǎng)范登波什也抱怨說(shuō)，可口可樂(lè)這樣全球享有盛譽(yù)的大公司，面對(duì)危機(jī)的反應(yīng)如此之慢，實(shí)在令人難以理解。專家認(rèn)為，可口可樂(lè)公司雖然此次處理危機(jī)的力度并不弱;但決策節(jié)奏顯然慢了半拍。

危機(jī)公關(guān)：企業(yè)必須面對(duì)

如果按照管理專家們的劃分，危機(jī)管理大體可分為危機(jī)預(yù)防和危機(jī)處理兩類，前者是在危機(jī)發(fā)生前的未雨綢繆，一般企業(yè)都比較重視。而對(duì)于后者，即危機(jī)發(fā)生后如何處理應(yīng)付，企業(yè)往往心理準(zhǔn)備和措施準(zhǔn)備都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。于是有專家警告，危機(jī)處理是現(xiàn)代企業(yè)的一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)。
盡管可口可樂(lè)公司的危機(jī)公關(guān)處理遭到了專家們的并非贊揚(yáng)的評(píng)價(jià)，但作為一個(gè)危機(jī)公關(guān)的案例，對(duì)于相當(dāng)多的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，仍不乏警示和借鑒意義?？煽诳蓸?lè)公司在中毒事件中表現(xiàn)出來(lái)的處理危機(jī)的方法，仍有不少可以借鑒的成功之處。比如它并沒(méi)有因?yàn)樽约菏侨蜃畲蟮娘嬃瞎揪土桉{于消費(fèi)者之上，置之不理，而是一直以一種富有人情味的態(tài)度來(lái)對(duì)待消費(fèi)者，以積極主動(dòng)的道歉而不是推脫責(zé)任的辯解和說(shuō)明，體現(xiàn)了企業(yè)勇于承擔(dān)責(zé)任，對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)的企業(yè)文化精神，獲得了消費(fèi)者的同情。

危機(jī)公關(guān)是現(xiàn)在討論的比較多的問(wèn)題?？煽诳蓸?lè)公司對(duì)這次事件的處理，仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智，但有一點(diǎn)可以肯定，那就是反應(yīng)速度應(yīng)更快一些。商譽(yù)卓著的名牌企業(yè)，面對(duì)這種問(wèn)題一定要慎重，有時(shí)候，做出有利于消費(fèi)者的決定，會(huì)使公司自身的損失很大，但這是非常必要的，因?yàn)槿绻幚硎М?dāng)，很有可能危及生存，這決非危言聳聽(tīng)。須知“千里之堤，潰于蟻穴”。

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