深圳2014年6月11日電 /美通社/ -- 近幾年以來，手機行業(yè)的競爭日趨激烈，各大手機廠商紛紛推陳出新，以謀求在市場上取得更多的份額，優(yōu)勝劣汰是市場競爭的必然法則，然而自2002年成立以來，金立手機憑借自己獨特的研發(fā)技術、產(chǎn)品定位和市場策略發(fā)展成為了國際知名的民族品牌。經(jīng)過12年的積累與發(fā)展，金立在國內(nèi)市場逐步建立了強大的銷售網(wǎng)絡，很多創(chuàng)新性舉措如“獨家經(jīng)營”及“戰(zhàn)略同盟”也被同行業(yè)競爭者所效仿。在國際市場金立近幾年的表現(xiàn)也大放異彩，自2010年開始布局海外市場以來，目前金立的產(chǎn)品已經(jīng)遠銷海外35個國家地區(qū)，并且在印度及尼日尼亞成立了分公司。2013年金立在海外的銷售量達到1800萬臺，遠遠超出公司預期。不管是國內(nèi)市場還是海外市場，金立都取得了矚目的成就，這些輝煌戰(zhàn)績的取得與金立人力資源管理是密不可分的，本期中國人才熱線《走進名企》欄目組，來到了深圳市金立通信設備有限公司，并有幸采訪到金立人力資源管理中心總監(jiān)、企業(yè)管理部總監(jiān)孫鋒。他揭開了金立贏在起點的關鍵所在。
科技以人文為本 不斷提升員工滿意度
孫鋒介紹，金立始終踐行“員工滿意、顧客滿意、股東滿意、社會滿意”的企業(yè)宗旨，讓員工既能享受工作帶來的成就感，又能提升個人的生活品質(zhì)。在金立，一切以人為本，不斷提升員工對企業(yè)的滿意度。
金立會給公司的高管及給公司創(chuàng)造特殊貢獻的員工配發(fā)原始股，對于普通員工金立采取全員參股的形式， 允許所有員工用當年獎金的一半購買公司股票，享受公司的分紅，并且員工股的分紅優(yōu)先于原始股的分紅，不承擔任何風險。在調(diào)薪制度上，金立每年都會有績效調(diào)薪及工資普調(diào)，孫鋒表示，金立每年的工資普調(diào)一定高于當年的 CPI，較高一次普調(diào)達到17%，如此高的上調(diào)幅度在其他大企業(yè)也是很少見的，可見金立在對企業(yè)的“留人”上面下足了功夫。
除此以外，金立在公司的企業(yè)文化建設上也處處為員工著想，致力于為員工營造一個輕松愉快的工作氛圍。目前金立深圳總部為員工專門設立了很多運動協(xié)會，比如羽毛球協(xié)會、籃球協(xié)會等，通過這些協(xié)會定期舉辦一些比賽，不僅豐富了員工的生活，也有助于提升員工線下的交流，讓員工開心工作，快樂生活。同時也有助于提升員工的工作積極性與創(chuàng)造力。
金立圍繞“提升員工滿意度”做了大量的工作，不斷增強員工的幸福感及對企業(yè)的歸屬感，反過來員工創(chuàng)意性積極性提高了，在自己的崗位上給企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。如此良性發(fā)展，這也是金立穩(wěn)步發(fā)展12年的成功要素之一。
招賢納士 良好的內(nèi)部晉升渠道
2010年年底，金立員工僅有600人，2014年年初，金立深圳總部核心人才隊伍已經(jīng)發(fā)展到1700多人，短短的四年時間，金立在人才的布局與管理上可以說是超速發(fā)展。建立起這樣一支隊伍，與金立 HR 管理團隊對人才的吸納與管理是密不可分的。孫鋒表示，在對人才的選拔與任用上面，金立相對其他一些大企業(yè)更具包容性，除了優(yōu)秀的道德品質(zhì)更注重員工的團隊意識與創(chuàng)新意識。
在用人方面，金立愿意給員工承擔重要工作崗位的機會，每一位員工都有一個良好的晉升渠道，得到部門的重任，走向公司的領導崗位。孫鋒特別提到，金立集團董事長劉立榮先生非常樂意提拔重用人才。初任金立海外事業(yè)部總經(jīng)理盧偉冰表現(xiàn)突出，海外市場戰(zhàn)績有目共睹。對于這樣的人才，劉立榮對其委以重任，并給與充分的信任和權力，目前盧偉冰已經(jīng)升任金立集團總裁。而盧偉冰不負眾望，成功的帶領金立手機轉(zhuǎn)型進入智能手機時代。如今劉立榮與盧偉冰成為金立的兩大旗幟，引領金立走向更加輝煌燦爛的未來。高層領導如此，金立對于普通員工更是疑人不用、用人不疑。由于選對人，敢用人，孫鋒表示，自2002年以來，金立的離職率相對偏低。
畢業(yè)生“導師制”獨具一格培養(yǎng)人才
又到一年的畢業(yè)求職季，孫鋒表示，金立非常重視畢業(yè)生的招聘及培養(yǎng)，每年畢業(yè)季都會選擇一些高校進行校園招聘。對于畢業(yè)生的培養(yǎng)計劃，孫鋒表示，金立不同于其他大企業(yè)招聘管理培訓生，金立所有招聘的畢業(yè)生，都是根據(jù)崗位的需求有針對性的招聘，這樣有利于畢業(yè)生一進入公司就明確自己的就業(yè)方向。經(jīng)過10多年的發(fā)展，金立對畢業(yè)生的培養(yǎng)制度已經(jīng)成型?；痉秩阶撸簝蓚€月的理論課培訓；三個月的崗前培訓；為畢業(yè)生量身打造長遠的“三年計劃”。
在畢業(yè)生的培訓過程中，金立會為畢業(yè)生安排一個專門的“導師”，使畢業(yè)生盡快融入公司，進入工作狀態(tài)。金立的“導師制”除了給畢業(yè)生工作上的指導，生活上的幫助，也對畢業(yè)生進行思想上的指導，幫助畢業(yè)生順利完成從大學生到職場人的過渡。針對畢業(yè)生，金立有一套單獨的薪酬體系，充分體現(xiàn)了金立對畢業(yè)生人才的重視。金立開放性包容性的企業(yè)文化，成為吸引畢業(yè)生的關鍵所在。
目前金立對畢業(yè)生的培養(yǎng)已經(jīng)取得很大的成效， 很多當年的畢業(yè)生目前已經(jīng)成為金立的骨干力量，擔任各個部門的重要崗位。孫鋒特別提到06年畢業(yè)于天津大學的楊駿慷先生，由于個人工作特別能力優(yōu)秀，加上金立敢于給員工承擔重要工作的機會，08年楊駿慷先生已經(jīng)擔任金立旗下的全資子公司深圳市奧軟網(wǎng)絡科技有限公司的總經(jīng)理。
談到“史上最難就業(yè)季”，孫鋒建議：1、在校大學生除了品學兼優(yōu)以外，要積極參與學生會工作，為面試加分；2、畢業(yè)生擇業(yè)就業(yè)時要有一個好的心態(tài)，腳踏實地。
對于金立的“導師制”，中國人才熱線給予了充分的肯定，中國人才熱線專家表示，金立的畢業(yè)生“導師制”針對畢業(yè)生的人性化的培養(yǎng)有助于企業(yè)留住人才，對于其他企業(yè)同樣有借鑒意義。而金立始終堅持打造“以人為本”的企業(yè)文化，更是值得廣大企業(yè)的學習和借鑒。不管任何時候，人才始終是企業(yè)走向成功的關鍵所在。
