北京2022年8月9日 /美通社/ -- 近日,IBM 大中華區(qū)董事長、總經理陳旭東在北京接受了《第一財經》雜志記者的采訪。作為IBM大中華區(qū)的新任“掌門人”,他分享了履新以來和團隊一起如何“因地制宜”發(fā)展好業(yè)務,以及尋找將IBM的產品與中國市場結合的最佳打法。以下是他與《第一財經》雜志的對話實錄:
作為新任IBM大中華區(qū)董事長、總經理,“外來者”的身份給了陳旭東看問題的不同視角。
自他3月履新以來,近半年內,IBM大中華區(qū)開始施行“虛擬客戶經理制”等一系列旨在拓展渠道、發(fā)掘新客戶的市場打法,并加強IBM科技事業(yè)部和咨詢服務部的協(xié)同。此外IBM在中國也變得更加靈活,比如代理商收到的合同越來越多地從英文變成了中文,為了加強品牌建設,IBM中國開始發(fā)力運營自己的視頻號……陳旭東將“如何因地制宜發(fā)展好業(yè)務”作為重心,尋找將IBM的產品與中國市場結合的最佳打法。
Yi:YiMagazine
C:陳旭東
Yi:今年你被IBM任命為大中華區(qū)董事長兼總經理,公司希望你擔負起怎樣的使命?
C:中國市場發(fā)生了這么多變化,跨國公司從國外派駐的管理者很難完全消化吸收。這次IBM任命我的原因,我覺得是要找一個更能夠理解中國的人,來推動公司在針對這個市場的做法上能有一些變化。
Yi:進入IBM工作前,你對這家公司有什么樣的印象?入職將近半年后,你對公司的觀感有什么更新嗎?
C:一個人從外部看一家公司,都是盲人摸象。2004年IBM將PC業(yè)務出售給聯(lián)想時,我還在聯(lián)想中國區(qū)。當時,我曾聽到參與和IBM談判的同事講,IBM早在10年前就已經決定未來會賣掉它的PC業(yè)務。說明這家公司的規(guī)劃是非常長遠的,對整個事情看得很透,有長線思考的能力。
我進入公司后也發(fā)現(xiàn),IBM的技術研究范圍比較廣,很多研究雖沒有產品化,但是有科研成果。比如條形碼,這是1970年代IBM就研發(fā)出來的東西。IBM有幾千名科學家,他們并不對公司當期業(yè)績負直接責任,每個人都在研究自己認為對的技術方向,很多研究科題并不是公司指派的,但很多前沿技術真的就是這樣“一不小心就被發(fā)明了”。在中國,目前擁有這么多科學家的技術公司還不多。
Yi:你來IBM半年時間里主要做了哪些工作?
C:我的工作重點主要放在聚焦業(yè)務上。中國市場其實大家以前都看清楚了,只不過沒有把它定義出來——我們要在哪塊成長業(yè)務。有些地方成長不出業(yè)務,就別在那兒死磕,去你能夠馳騁的地方搞。另外,我做了因地制宜的改革,過去IBM的銷售給代理商的合同都是用英文寫的,我來之后,建議都換成中文;推出虛擬客戶經理制——讓產品線的銷售人員,每人負責兩到三個客戶企業(yè),更好地為IBM其他產品線完成商機轉化;我建議把產品介紹都拍成視頻,這樣更直觀。全球化公司都是這樣,產品是國外的,然后你要把產品跟你的本地市場結合,定一套你認為比較適合的打法。
Yi:這些改革措施的落地,遇到過什么挑戰(zhàn)嗎?
C:IBM全球的縱向管理是非常嚴格的,所以每次我想改一個做法,就要去突破各條縱線。其實我還沒有完全突破掉,但很多建議也被上面接納了。IBM是把矩陣管理用到極致的一家公司,任何人離開,公司照樣會往前跑,這是跨國公司典型的特征。但我有一個自己的做事邏輯,第一步是能看到問題,第二步是能找到問題的原因,第三步找到解決問題的一些方案,這樣下去到第四步、第五步……最終你發(fā)現(xiàn)所有的問題都已經被解決了。
Yi:中國本土技術公司們也都喜歡講“以服務客戶為中心”,IBM的做法與同行有何不同?
C:IBM的企業(yè)文化有三條核心價值觀:成就客戶,創(chuàng)新為要,誠信負責。這三條是有邏輯關系的。IBM認為自己存在的價值就是讓客戶成功,這不讓人意外,但關鍵是第二條“創(chuàng)新為要”,它是關于“你怎么樣做才能讓客戶成功”。IBM是通過不斷創(chuàng)新的技術手段,幫助客戶去提高自身生產力,這是貫穿IBM整個歷史主線的東西。
很多公司的第一要務是成本為先,但IBM是創(chuàng)新為要。所以在IBM的發(fā)展歷史上,需要大規(guī)模、低成本運營的業(yè)務,都很難做,比如打印機、硬盤、PC——這些都是由IBM發(fā)明或者實現(xiàn)突破的產品,但當這些業(yè)務發(fā)展到需要規(guī)?;?、低成本運營時,IBM還是決定都賣掉。這個公司注定就會長成這樣。
最后一條,是關于用什么態(tài)度來做事。IBM是全球范圍內我了解到最合規(guī)的公司之一,代理商賣給客戶的訂單中每一份合同我們都要管,我之前沒有看到過任何一家公司這么細。
Yi:圍繞混合云和人工智能戰(zhàn)略,IBM的Cloud Paks、Data Fabric、Watson之間是怎樣的邏輯聯(lián)系?
C:所有的基礎設施,也就是基礎硬件的架構的搭建有幾種選擇:一類是自建,一類是由公有云服務商提供。在過去十幾年的數(shù)字化建設中,企業(yè)的IT系統(tǒng)和應用已經運行在多個IT環(huán)境中,包括私有云和公有云。IBM五、六年前預測到這個趨勢,即未來企業(yè)的核心工作負載都會采用混合云,這也是為什么IBM在2019年花費340億美元收購開源技術的領導者紅帽公司。
Cloud Paks也是基于紅帽O(jiān)penShift平臺的軟件套裝,是IBM混合云軟件組合的核心產品,它有兩個特點:首先是開放性,客戶可以在混合多云的環(huán)境下開發(fā)和運行,包括本地、邊緣以及不同廠商的多個公有云或私有云;其次是它嵌入了IBM企業(yè)級和產品化的AI技術 (Watson)與功能,能夠在混合多云的客戶環(huán)境中實現(xiàn)通用的數(shù)據和AI、安全和自動化。
其中,IBM Cloud Pak for Data(即IBM混合云數(shù)據治理軟件套裝)就是IBM幫助客戶在混合多云環(huán)境下應用AI處理數(shù)據問題的解決方案,它應用了全新的數(shù)據架構Data Fabric(數(shù)據經緯)。Data Fabric能確??蛻粼诓贿w移數(shù)據的前提下,利用AI的能力把正確的數(shù)據在正確的時間傳送給正確的人。
Yi:IBM的混合云+人工智能解決方案的主要客群是誰?
C:IBM調查顯示,中國企業(yè)平均使用9.5個云,到2023年這個數(shù)字將變成12.5。從IBM的角度來看,紅帽混合云平臺最大的特征就是開放和安全,這也是很多客戶樂意購買紅帽服務和產品的主要原因。
除了IBM傳統(tǒng)意義上的主要客戶——比如金融業(yè)客戶——在中國,基于混合云的新客戶開發(fā)正在轉向大型民營企業(yè)。和IBM的舊有客戶相比,它們更加注重成本效益和IT架構的靈活性、延展性,而混合云和人工智能解決方案可以讓它們在不推倒重建原有IT架構的同時,以最小成本擁抱創(chuàng)新。新客戶要在短期內成長起來相對比較難。同時,我們仍在幫國內既有的大客戶做服務和產品升級。簡單總結就是,針對老客戶挖掘潛力,同時用新客戶來帶動我們的業(yè)務增長。
Yi:本土有不少技術公司在提供很便宜的原廠云服務。IBM與它們競爭時,還是像以前一樣以最貴的姿態(tài)出現(xiàn)嗎?
C:與其說與它們競爭,IBM更希望它們加入到我們的混合云生態(tài)圈。通過它們,我們可以把IBM的混合云解決方案帶給更多企業(yè),包括中小企業(yè)。
從全球來看,IBM的很多客戶都是大型企業(yè)和公共事業(yè)部門,比如電網、航空、移動網絡、銀行等,它們所管理和運營的關鍵性業(yè)務系統(tǒng)是現(xiàn)代社會運轉的保障。這些客戶并不會覺他們購買的產品和服務很貴,原因之一是他們計算過,自己研發(fā)同類產品付出的成本更大。比如說銀行使用的大型主機,可能未來50年都不會有其他公司可以提供這樣的產品,因為新的公司現(xiàn)在想進入這個領域,投資會非常大。
Yi:過去20年中國的IT服務市場,發(fā)生了哪些變化?
C:2000年開始,逐漸有一些企業(yè)真正引入信息化技術,最有代表性的案例,就是聯(lián)想,它第一個在國內實施了ERP系統(tǒng)改造。那時候,大多數(shù)中國企業(yè)都還不知道,可以用一個軟件系統(tǒng)來管理各個運營環(huán)節(jié)。
我記得當時聯(lián)想引入ERP克服了重重困難,幾乎像是“扒了層皮”。而且很多企業(yè)引入ERP的過程都以失敗告終。隨著很多公司的業(yè)務量變大,經過20年的發(fā)展,中國的企業(yè)多多少少都有一些信息化建設。
但目前,中國企業(yè)的IT建設其實進入了另一個階段——以前所做的各種信息化建設的成果,如今變成了企業(yè)繼續(xù)提升信息化管理水平的阻礙。因為這20年間,企業(yè)建了非常多的系統(tǒng),繁多的信息積累在無數(shù)個IT系統(tǒng)里,并不好調度。
今天,IBM正在用混合云和人工智能技術來解決當下的這個問題?;诩t帽O(jiān)penShift混合云平臺,企業(yè)可以打通不同IT系統(tǒng)、實現(xiàn)數(shù)據流轉。在數(shù)據治理、大數(shù)據分析這條脈絡上,IBM已經有很多成熟的企業(yè)級AI產品可以給到企業(yè)。IBM首先會幫助企業(yè)做數(shù)據治理,第二個是自動化,第三就是安全性,這三個是IBM認為最關鍵的三大領域。
Yi:企業(yè)引入數(shù)據治理,還會像當年聯(lián)想引入ERP那樣,內部經歷一輪痛苦的蛻變過程嗎?
C:肯定沒有那時候那么難了。那時我們甚至連數(shù)據的概念都沒有,企業(yè)要在ERP系統(tǒng)里定義什么叫客戶主數(shù)據、什么叫物料主數(shù)據,還得協(xié)同所有人認同主數(shù)據的標題,那就要"打好多仗"?,F(xiàn)在數(shù)據的概念已經深入人心,企業(yè)客戶也有回溯大量歷史數(shù)據的明確需求,以便打破數(shù)據孤島。
Yi:在中國市場開拓新客戶,你們打算怎么做?
C:我們未來會更多利用渠道體系,發(fā)展生態(tài)伙伴(ecosystem)。我們自己的人最多盯那些大客戶,其他更多都是讓合作伙伴去盯,其實在中國,很多客戶都有一個公司長期給他提供各種支持服務,所以我們會去跟這些公司合作,讓它們來幫我們擴展更多的地方。
本文來自微信公眾號第一財經YiMagazine(ID:CBNweekly2008),轉載已獲授權。作者:張司鈺