上海2022年6月13日 /美通社/ -- 生物醫(yī)藥企業(yè)依賴(lài)全球供應(yīng)鏈生產(chǎn)藥物，涉及多個(gè)國(guó)家的繁復(fù)流程極大的增加了生物制藥供應(yīng)鏈的潛在痛點(diǎn)，加之突如其來(lái)的新冠疫情，更是給全球供應(yīng)鏈帶來(lái)了巨大挑戰(zhàn)。中國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的發(fā)展取得了諸多的進(jìn)步，尤其是創(chuàng)新藥的不斷推出，在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的占有率不斷提升，滿(mǎn)足了大量的臨床需求。
供應(yīng)鏈的本土化成為了關(guān)乎跨國(guó)企業(yè)生存的戰(zhàn)略課題，丹納赫中國(guó)生命科學(xué)平臺(tái)總裁李蕾先生近期在接受媒體訪(fǎng)談時(shí)，就相關(guān)話(huà)題進(jìn)行了分享。
丹納赫中國(guó)生命科學(xué)平臺(tái)總裁 李蕾
李蕾先生目前擔(dān)任丹納赫中國(guó)生命科學(xué)工具平臺(tái)總裁，于2018年加入丹納赫，擔(dān)任丹納赫總部北亞區(qū)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)副總裁；2019年11月起負(fù)責(zé)管理隸屬于生命科學(xué)平臺(tái)的頗爾公司中國(guó)業(yè)務(wù)，擔(dān)任頗爾公司副總裁及中國(guó)區(qū)總經(jīng)理。
自1998年到2018年的二十年時(shí)間里，李蕾先生從跨國(guó)公司一線(xiàn)業(yè)務(wù)人員成長(zhǎng)為中國(guó)區(qū)、亞太區(qū)總經(jīng)理。歷任米其林公司、GE公司和伊頓公司的多個(gè)業(yè)務(wù)管理崗位。
李蕾先生畢業(yè)于上海同濟(jì)大學(xué)和中歐國(guó)際工商學(xué)院，擁有材料工學(xué)學(xué)士和工商管理碩士學(xué)位。
丹納赫是一個(gè)什么樣的企業(yè)？主要經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)版塊有哪些？
李蕾：丹納赫是一個(gè)比較獨(dú)特的跨國(guó)公司。首先，丹納赫是一個(gè)比較年輕的公司，1984年成立，跟大部分的跨國(guó)企業(yè)相比還是比較年輕的。第二個(gè)，丹納赫是以科技創(chuàng)新、并購(gòu)整合、賦能管理來(lái)驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新的高資產(chǎn)企業(yè)，現(xiàn)在市值達(dá)到2000億美金以上，主要通過(guò)旗下二十幾個(gè)運(yùn)營(yíng)公司在全球開(kāi)展業(yè)務(wù)，特點(diǎn)是以運(yùn)營(yíng)公司為核心的管理方式，相較于丹納赫本身，每個(gè)運(yùn)營(yíng)公司的品牌在相應(yīng)的領(lǐng)域里更加耳熟能詳，丹納赫則作為一個(gè)在"企業(yè)背后的企業(yè)"為旗下運(yùn)營(yíng)公司賦能，產(chǎn)生更多的業(yè)務(wù)能量，推動(dòng)整體向前發(fā)展。我們現(xiàn)在的業(yè)務(wù)板塊包括醫(yī)學(xué)診斷、生命科學(xué)、水質(zhì)管理、產(chǎn)品標(biāo)識(shí)。這四個(gè)板塊大家都是按照平臺(tái)去運(yùn)營(yíng)。
每一個(gè)板塊代表著一個(gè)平臺(tái)。其中，生命科學(xué)占據(jù)去年全球接近三百億美金營(yíng)業(yè)額的一半，旗下有7家企業(yè)主要是為生命科學(xué)研究，以及轉(zhuǎn)化提供優(yōu)質(zhì)的設(shè)備、耗材和原料。去年我們完成了美國(guó)公司Aldevron的并購(gòu)，這是繼丹納赫2020年在全球范圍完成對(duì)原GE醫(yī)療旗下生物醫(yī)藥業(yè)務(wù)板塊并購(gòu)以來(lái)的最大也最具戰(zhàn)略性的一個(gè)并購(gòu)。目前生命科學(xué)旗下有九個(gè)公司，其中七家在中國(guó)已經(jīng)有業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的公司在我所負(fù)責(zé)的生命科學(xué)工具平臺(tái)管理，去年我們?cè)谥袊?guó)取得非常不錯(cuò)的增長(zhǎng)。
在過(guò)去的兩年時(shí)間，包括新冠，以及國(guó)際地緣政治的博弈，迫使我們尋求新的定位，原來(lái)在中國(guó)主要通過(guò)銷(xiāo)售商務(wù)服務(wù)團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)的方式不再是一個(gè)可持續(xù)的方式。下一波的全球化會(huì)是什么樣子，我相信跟過(guò)去15年的全球化一定是不同的，這個(gè)全球化代表著優(yōu)秀的跨國(guó)公司要實(shí)現(xiàn)在地運(yùn)營(yíng)，才能夠有一個(gè)可持續(xù)的業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)，丹納赫在這個(gè)方面對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)還是有非常高的信心，非常高的投入，希望能夠?qū)崿F(xiàn)在地運(yùn)營(yíng)，幫助中國(guó)的生命科學(xué)行業(yè)提升，更快速度的推動(dòng)從生物制藥到整體制藥行業(yè)的發(fā)展。
丹納赫在"供應(yīng)鏈本土化"需求趨勢(shì)下是如何布局的？
李蕾：我是這么理解生命科學(xué)的幾個(gè)基本元素的，商務(wù)能力、創(chuàng)新能力、生產(chǎn)制造以及供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)能力，三方面的能力缺一不可，可以當(dāng)作是一個(gè)三角形去規(guī)劃我們的本土化。在這個(gè)三角形的正中間是我們的人才梯隊(duì)的建設(shè)。在過(guò)去十幾年、二十年的時(shí)間里跨國(guó)公司基本上都實(shí)現(xiàn)了商務(wù)能力的泛化，我們?cè)趪?guó)內(nèi)的銷(xiāo)售服務(wù)人員基本上都能夠匹敵國(guó)外同行能力，這個(gè)部分是已經(jīng)完成了。供應(yīng)鏈的本土化，以及創(chuàng)新的本土化，是我們接下來(lái)著重要推動(dòng)的。
目前跨國(guó)公司在這兩個(gè)部分的推動(dòng)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，市場(chǎng)響應(yīng)速度也較本地企業(yè)緩慢，所以我們接下來(lái)首先會(huì)從工廠(chǎng)生產(chǎn)跟企業(yè)交付的層面去推動(dòng)國(guó)內(nèi)的本土化。剛才我們談到的丹納赫中國(guó)生命科學(xué)工具平臺(tái)運(yùn)營(yíng)的7家公司里邊，有4家在中國(guó)擁有工廠(chǎng)，這四個(gè)工廠(chǎng)是我們?nèi)Y擁有的，我們計(jì)劃在中國(guó)籌建更多的生產(chǎn)制造能力，以工廠(chǎng)為代表的生產(chǎn)制造能力來(lái)滿(mǎn)足中國(guó)客戶(hù)的需求。同時(shí)，我們也在搭建生命科學(xué)自動(dòng)化的一個(gè)研發(fā)中心，為中國(guó)客戶(hù)提供更加適合本土需求的自動(dòng)化系統(tǒng)。
第二個(gè)從支持客戶(hù)科學(xué)研究的領(lǐng)域以及從科學(xué)家需求的領(lǐng)域，我們不斷地在研究基于我們旗下多個(gè)公司產(chǎn)品的串聯(lián)，以及應(yīng)用的組合和工作流的方案。丹納赫生命科學(xué)工具平臺(tái)的7個(gè)公司，每一個(gè)在自己的產(chǎn)品領(lǐng)域里面都是佼佼者，但是他們之間的聯(lián)動(dòng)其實(shí)做的并不多。公司在成立平臺(tái)運(yùn)營(yíng)之后會(huì)繼續(xù)推動(dòng)各公司之間的聯(lián)系，更好的去服務(wù)我們的客戶(hù)，基于客戶(hù)實(shí)際的需求去滿(mǎn)足。在中國(guó)本土化投資方面，先有上海中國(guó)區(qū)總部，后有廣州生物島粵港澳大灣區(qū)總部，通過(guò)丹納赫中國(guó)生命科學(xué)研究院應(yīng)用研發(fā)中心的投資使得我們的客戶(hù)可以在現(xiàn)場(chǎng)看到我們的設(shè)備，在體驗(yàn)的同時(shí)能夠做更多的實(shí)驗(yàn)。
然后在企業(yè)合作層面，我們也在加速本土化，與本土伙伴公司嘗試從硬件軟件到流程這樣一個(gè)合作程序。相信接下來(lái)公司之間的邊界會(huì)變得越來(lái)越模糊，基于客戶(hù)的需要，每個(gè)公司協(xié)調(diào)調(diào)動(dòng)資源的能力會(huì)越來(lái)越重要。所以我們會(huì)做更多的開(kāi)放式創(chuàng)新，與更多的行業(yè)機(jī)構(gòu)、地方政府一起合作，希望能打造到一個(gè)合作共贏、可持續(xù)的生命科學(xué)行業(yè)。
從您的角度談一談中國(guó)生物制藥供應(yīng)鏈的挑戰(zhàn)或難點(diǎn)？
李蕾：我們這個(gè)行業(yè)處在快速發(fā)展的階段，但是不可避免的當(dāng)中會(huì)有一些轉(zhuǎn)折，應(yīng)對(duì)這個(gè)轉(zhuǎn)折期短暫的困難，我覺(jué)得這是一個(gè)行業(yè)里面的人都會(huì)去思考的問(wèn)題。
中國(guó)生物制藥行業(yè)有著非常巨大的發(fā)展?jié)摿?，醫(yī)患的需求、人口老齡化以及大家對(duì)于生活品質(zhì)健康的需求是一個(gè)實(shí)實(shí)在在的需求，這是第一個(gè)值得思考的。
第二個(gè)思考就是，研發(fā)是生物制藥的核心，所以說(shuō)從學(xué)術(shù)藥物向產(chǎn)業(yè)藥物的轉(zhuǎn)化是研發(fā)很關(guān)鍵的一個(gè)步驟，那么在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，選擇什么樣的工具，選擇什么樣的原材料，對(duì)于研發(fā)效率，研發(fā)的成功率是有直接的影響，所以我覺(jué)得要在品質(zhì)跟成本當(dāng)中選擇一個(gè)平衡，這是這個(gè)行業(yè)面臨的另外一個(gè)挑戰(zhàn)。現(xiàn)在的大環(huán)境下，原材料好的廠(chǎng)商在國(guó)內(nèi)的可及性會(huì)給客戶(hù)帶來(lái)一些挑戰(zhàn)，在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，我們?nèi)绾文軌蚋蛻?hù)保持簡(jiǎn)易的連接，使得我們的客戶(hù)可以把好的東西用好，這是我們最著重的要去推動(dòng)的一個(gè)事情，給客戶(hù)提供正確的解決方案，幫助客戶(hù)去完成產(chǎn)品的上市，抵達(dá)終端患者。
隨著中國(guó)生物制藥實(shí)力的不斷增強(qiáng)，很多中國(guó)藥企逐漸走向世界，與此同時(shí)我們需要考慮質(zhì)控標(biāo)準(zhǔn)的程序，我們?cè)O(shè)定的質(zhì)控標(biāo)準(zhǔn)是不是能夠滿(mǎn)足比如說(shuō)中美雙報(bào)的需求，現(xiàn)在使用的設(shè)備在滿(mǎn)足國(guó)內(nèi)監(jiān)管體系合規(guī)要求的同時(shí)也需要考慮滿(mǎn)足全球市場(chǎng)的要求。
新冠疫情為上游制造產(chǎn)業(yè)國(guó)產(chǎn)替代創(chuàng)造了黃金發(fā)展機(jī)遇，您覺(jué)得如何才能抓住抓好這樣的機(jī)遇？
李蕾：作為跨國(guó)企業(yè)需要迅速行動(dòng)起來(lái)，而不能只停留在思考的層面。首先，就是要建立中國(guó)的生產(chǎn)制造能力。第二個(gè)是做一個(gè)更開(kāi)放的公司，做一個(gè)跟市場(chǎng)緊密連接的企業(yè)。
中國(guó)生物制藥企業(yè)發(fā)展都非常快，有很多公司的藥品都走在了國(guó)際的前端，要與這樣的公司保持緊密的連接，以一種合作的方式去開(kāi)發(fā)適合于中國(guó)使用的全流程的解決方案，實(shí)現(xiàn)從研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)控平臺(tái)的快速落地，讓這個(gè)平臺(tái)搭建能夠符合中國(guó)的速度。跨國(guó)公司在本土化供應(yīng)鏈中是非常重要的。丹納赫目前把中國(guó)市場(chǎng)提升到跟美國(guó)、歐洲同等重要的地位，在2022年初啟動(dòng)的"創(chuàng)升"中國(guó)戰(zhàn)略，賦予中國(guó)管理團(tuán)隊(duì)更大的自主權(quán)和決策權(quán)即是一個(gè)組織架構(gòu)層面的保障。
