北京2020年7月24日 /美通社/ -- 北京德康世紀(jì)科技有限公司，（以下簡稱：德康世紀(jì)），是“浪潮億元俱樂部”中較年輕的一員。從2015年合作至今，德康的年均增長率均超過50%。
在德康世紀(jì)總經(jīng)理李國偉看來，快速的增長，得益于浪潮的快速增長，也源于德康10多年持續(xù)專注分銷的自信：從直銷模式的縱向深耕，到分銷模式的橫向發(fā)力。
而今，在市場趨勢的轉(zhuǎn)變之下，作為價值鏈中的中間環(huán)節(jié)，分銷商的生存發(fā)展面臨諸多新挑戰(zhàn)，企業(yè)唯有不斷變革。擁有多年渠道經(jīng)驗的李國偉則提出了新的應(yīng)對之策 -- “生態(tài)共贏”的戰(zhàn)略。
開拓戰(zhàn)場、順勢轉(zhuǎn)型
一個公司的發(fā)展，要靠自身的奮斗，也要看歷史的進(jìn)程。
德康世紀(jì)成立于2004年，公司位于北京海淀區(qū)中關(guān)村高科技園區(qū)。多年IT產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營發(fā)展，逐漸形成了自己的經(jīng)營模式和發(fā)展思路。
2014年是業(yè)界公認(rèn)變革的一年。當(dāng)年，最受矚目的莫過于聯(lián)想集團(tuán)正式完成收購IBM x86產(chǎn)品線、惠普分拆，“去IOE”之聲漸起，國產(chǎn)品牌浪潮涌動。
李國偉直言，順應(yīng)時代的趨勢，德康主動告別外資品牌，選擇了浪潮。主要原因有二：一是浪潮在客戶中已經(jīng)有了知名度，不少客戶都曾詢問過有沒有浪潮的產(chǎn)品。二是浪潮的專業(yè)性極強，其他品牌還有個人消費品等產(chǎn)品線，而浪潮則專注于深耕國產(chǎn)服務(wù)器。
經(jīng)過2015年彼此相互熟悉的過程后，2016年，德康已經(jīng)全線轉(zhuǎn)向浪潮。從2016到2018，從3000萬到5000萬再到7000萬，德康世紀(jì)業(yè)績增長非常之快。不過，李國偉亦指出，2019年銷售額與2018年持平，主要原因在于市場較為混亂，“二級、三級渠道甚至拿貨的價格比我們還低，業(yè)務(wù)也受到了影響，2019年增長量就下來了?！?
存儲是德康這兩年業(yè)績增長的主力板塊。李國偉特別強調(diào)，最近幾年浪潮的存儲渠道業(yè)務(wù)增長很快，“我們是2017年開始做存儲，當(dāng)年業(yè)績?yōu)?00萬，18年為900萬，19年為1400萬，今年為4000萬，同比實現(xiàn)了約300%的增長。”
在他看來，大數(shù)據(jù)時代的到來對數(shù)據(jù)存儲的設(shè)備和技術(shù)都提出了更高的要求，數(shù)據(jù)存儲市場也在不斷擴張。除了目前存儲市場增長潛力巨大，浪潮存儲產(chǎn)品本身滿足高并發(fā)、低時延、海量存儲的需求，性能非常好，此外從低端到中端再到高端，浪潮存儲產(chǎn)品線也非常豐富，讓他對市場充滿了信心。
李國偉介紹，與全國其他地區(qū)相比，北京市場較為特殊，二級渠道往往是深耕服務(wù)器市場很多年的客戶，這其中有同行也有集成商。大部分都集中在中關(guān)村地區(qū)，而且往往輻射全國，優(yōu)勢明顯，這使得與當(dāng)?shù)氐耐泻献鞒蔀榱艘环N不可或缺的方式。
就總量而言，德康的渠道“水庫”中有300多家公司。而主要的二級渠道則集中在軟件商、集成商。如今，最終用戶需要的是由多家公司的軟硬件產(chǎn)品組成的集成解決方案。集成商往往面對最終用戶，不僅僅是賣產(chǎn)品，而且擁有整體的方案能力，能在產(chǎn)品上迭代價格和服務(wù)能力。
而分銷商則在幫助廠商分地域、分行業(yè)的覆蓋市場，在構(gòu)建渠道架構(gòu)的同時，在“最后一公里”提升服務(wù)能力，通過為企業(yè)提供靈活的采購和服務(wù)模式，讓企業(yè)獲得更多增值服務(wù)。
渠道發(fā)力，做合作伙伴的“貼心密友”
李國偉直言，浪潮曾以終端客戶為主，分銷商體系建立較晚。老牌的浪潮分銷商，傳統(tǒng)做法是對接廠商和客戶兩端為主導(dǎo)，通過過單等業(yè)務(wù)積累的客戶比較多。相對而言，老牌分銷商缺乏業(yè)務(wù)創(chuàng)新驅(qū)動力，而將帶著原有渠道資源融入浪潮體系的新分銷商，帶來的則是100%的增量。
這個時候銷售服務(wù)能力就顯得尤為重要。
二級渠道對于品牌的選擇主要是取決于客戶的需求，無論是用華為、戴爾、曙光還是浪潮。分銷商的一個核心優(yōu)勢是重復(fù)理解廠商運營模式和產(chǎn)品特點。因此，德康著力在業(yè)務(wù)創(chuàng)新、服務(wù)能力、人員發(fā)展等方面增加競爭力，在銷售和服務(wù)方面能為企業(yè)發(fā)揮自己價值。一般會通過招募會、沙龍等模式增加粘性，讓渠道對于產(chǎn)品的認(rèn)知更深、更專業(yè)，以便向客戶進(jìn)行增值服務(wù)。“同時，要給渠道足夠的利潤空間，在逐步的努力下，他們大部分就會轉(zhuǎn)向浪潮了?！崩顕鴤フf。
他對2017年舉辦的一次招募會記憶猶新。當(dāng)時，得益于廠商的競爭力的激勵方案，德康面向70家渠道商給出了一定的促銷政策。現(xiàn)場就有十幾家渠道拿貨?！澳秘浿?，肯定會想辦法銷售，這樣就初步融入了體系當(dāng)中，然后再更進(jìn)一步的溝通服務(wù)。”
這當(dāng)然離不開浪潮政策的扶植。浪潮不僅從產(chǎn)品、技術(shù)培訓(xùn)、專業(yè)支持、渠道發(fā)展和政策獎勵等方面為分銷商提供全力協(xié)助，以更專業(yè)的服務(wù)增強合作伙伴的力量。
舉例而言，浪潮推出AI服務(wù)器，德康世紀(jì)就能迅速篩選、發(fā)展與人臉識別、圖像識別ISV進(jìn)行合作，浪潮推出超高密度存儲服務(wù)器后，德康世紀(jì)也能快速面向視頻存儲、歸檔存儲等應(yīng)用場景發(fā)展合作伙伴。
李國偉強調(diào)，“要確實把招募會、沙龍等做扎實，把浪潮匹配給我們的資源，全力以赴地去支持渠道。”畢竟，無論分銷商的身份如何變，都是在廠商和用戶之間的一個環(huán)節(jié)。德康世紀(jì)希望在“最后一公里”更好地提升服務(wù)能力，保持與二級渠道的粘性互動，同時將廠商的資源更對地賦能給合作伙伴。
從一組數(shù)據(jù)可以看出德康世紀(jì)的努力。
每年，除春節(jié)答謝會外，公司還會舉行2-3次招募會，小范圍的沙龍更是能達(dá)到平均2周一次。此外，在日常業(yè)務(wù)中，公司會“挨家挨戶”對二級渠道上門做專題培訓(xùn)以及部門面對面交流。
“要增加大家的熟悉程度，有些公司是50、60人，我們會把大家全都叫上?！崩顕鴤ブ毖裕裘考仪阑锇橹卸加?個銷售來做浪潮，那就是成百上千個銷售，人人皆可為渠道，渠道修好后，不論是何種產(chǎn)品都可以最快地觸及最終用戶。
他介紹，德康在存儲產(chǎn)品線上可圈可點的業(yè)績正是這樣一種“水到渠成”，正是基于服務(wù)器鋪設(shè)的渠道，存儲可謂是站在服務(wù)器渠道的 “巨人肩膀”之上，短短3年銷售額增長率達(dá)300%。
共贏新生態(tài)
長期深耕中關(guān)村市場，李國偉較早實現(xiàn)了思維轉(zhuǎn)變，他比其他人更懂得與同行之間的協(xié)作、競合之道。面對日益激烈的市場競爭，擁有多年渠道經(jīng)驗的李國偉則提出了新的應(yīng)對之策 -- “生態(tài)共贏”的戰(zhàn)略。
“希望市場能夠形成一個人人賣浪潮、處處賣浪潮的局面。”李國偉說。
看似樸素的道理，其實是在闡述一個更合理的業(yè)務(wù)邏輯，如果每家同行都備有浪潮的產(chǎn)品，整個市場就會形成一個大的庫存水庫，每家都可能會缺某個產(chǎn)品，但每家在整體上并不會真正缺貨?？赡蹵有這個配件、B有那個配件，形成庫存水庫后，互相之間可以迅速調(diào)配，形成動態(tài)儲備的格局。一方面能夠避免客戶在傳統(tǒng)進(jìn)貨周期中選擇別的品牌。另一方面可以加快銷售循環(huán)速度。
與此同時，各家在備貨的同時，一定想方設(shè)法最終促成銷售，從而更進(jìn)一步了解產(chǎn)品，將品牌知名度轉(zhuǎn)化為實實在在的市場份額與銷售利潤。
在未來將會面臨更加激烈的市場競爭，需要提出核心競爭力，將把產(chǎn)品和生態(tài)做到極致，德康將為浪潮的發(fā)展貢獻(xiàn)一份力量。
