當(dāng)我們分別完成對(duì)東風(fēng)日產(chǎn)楊嵩和北京現(xiàn)代劉智豐的專訪之后，產(chǎn)生了一種強(qiáng)烈的沖動(dòng)——應(yīng)該把這兩位來(lái)自一線的營(yíng)銷少帥的訪談放在一篇稿子里呈現(xiàn)。
這樣做并沒有絲毫不敬的意思。事實(shí)上他們帶領(lǐng)企業(yè)所取得的銷售成就，每個(gè)人都值得單獨(dú)大書特書一番。然而我們發(fā)現(xiàn)，就如同足球里的德比戰(zhàn)一樣，只有放在一起，才能勾勒出當(dāng)前中國(guó)車市競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展的驚心動(dòng)魄。也許，這樣會(huì)更有意義。
一 、天生對(duì)手
沒有對(duì)手的日子是寂寞的，偉大的對(duì)手會(huì)成就偉大的自己。中國(guó)車市上，一直存在著這樣的競(jìng)爭(zhēng)組合，一汽大眾與上海大眾，上海大眾與上海通用，他們直接的較量成就了中國(guó)車市穩(wěn)固的前三名。而今天我們要介紹的這一對(duì)組合，就是正在為中國(guó)車市第四名而奮力拼殺的北京現(xiàn)代和東風(fēng)日產(chǎn)，一個(gè)剛剛跨越十年，一個(gè)正在走過十年。站在新的起點(diǎn)前，誰(shuí)能在第二梯隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出穩(wěn)居頭名？捉對(duì)廝殺的大幕已經(jīng)開啟。
同為后來(lái)者
相比大眾和通用，無(wú)論日產(chǎn)還是現(xiàn)代都是中國(guó)汽車市場(chǎng)的后來(lái)者。成立于02年的北京現(xiàn)代和03年?yáng)|風(fēng)日產(chǎn)（前身為風(fēng)神汽車）正趕上中國(guó)汽車市場(chǎng)井噴前的調(diào)整期。由于沒有先發(fā)紅利，這兩家企業(yè)都面臨過創(chuàng)業(yè)之初的艱辛，而這些艱辛，又同時(shí)賦予了這兩家企業(yè)迎難而上的特質(zhì)。
無(wú)論是日產(chǎn)品牌還是現(xiàn)代品牌，在當(dāng)時(shí)的中國(guó)市場(chǎng)，完全是非主流。時(shí)至今日，劉智豐在談到現(xiàn)代品牌的時(shí)候依然持清醒甚至保守的態(tài)度，在談及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手品牌的時(shí)候保持著足夠的謙遜。而如今的日產(chǎn)品牌雖然已經(jīng)躋身主流，但在創(chuàng)業(yè)前幾年，也面臨現(xiàn)代一樣的窘迫，楊嵩和他的團(tuán)隊(duì)在中國(guó)市場(chǎng)上付出了艱苦的努力，才讓中國(guó)消費(fèi)者建立了“技術(shù)日產(chǎn)”的認(rèn)知，雖然這本就是日產(chǎn)品牌的應(yīng)有面目。
后來(lái)者沒有神話，一城一池都是浴血奮戰(zhàn)而來(lái)的。不逃避甚至好戰(zhàn)，是我們能在所有成功的后來(lái)者身上看到的共同特質(zhì)。
全面競(jìng)爭(zhēng)的格局
如果說(shuō)以前這兩家企業(yè)只是銷量數(shù)據(jù)的較量，那么隨著索8的成功，全新勝達(dá)的引入，北京現(xiàn)代和東風(fēng)日產(chǎn)的產(chǎn)品線開始幾乎完全重合，競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)已經(jīng)升級(jí)為全面競(jìng)爭(zhēng)。
這種競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和這兩大品牌的全球局勢(shì)也基本一致。2012年雷諾日產(chǎn)集團(tuán)銷量全球位居第四，其中日產(chǎn)品牌賣了494萬(wàn)輛，而現(xiàn)代起亞集團(tuán)全球銷量第五，現(xiàn)代品牌銷售了440萬(wàn)輛。
在去年的中日政治風(fēng)波中，曾經(jīng)有媒體爆出北京現(xiàn)代南下策反東風(fēng)日產(chǎn)經(jīng)銷商的新聞，雖然最終該事件被北京現(xiàn)代辟謠澄清，但業(yè)內(nèi)人士都不難看出，這兩家必有一戰(zhàn)，正面交鋒難以避免。劉智豐在采訪中就不經(jīng)意提到，今后更希望聽到“韓日”品牌的提法而不是“日韓”品牌，而在中國(guó)市場(chǎng)，代表日系品牌的老大，不是豐田，而是日產(chǎn)。
曾經(jīng)且一直，東風(fēng)日產(chǎn)是很多車企學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，而如今，在一汽、上汽內(nèi)部又悄然出現(xiàn)了對(duì)“北現(xiàn)現(xiàn)象”的研究和模仿。相比于在中國(guó)市場(chǎng)擁有先發(fā)優(yōu)勢(shì)的大眾通用，只有十年歷史的北京現(xiàn)代和東風(fēng)日產(chǎn)，才是更為現(xiàn)實(shí)的偶像。
這兩家企業(yè)的新十年，會(huì)帶給我們什么樣的精彩較量？
二、各顯神通
雖然著名的唐駿曾經(jīng)出過一本書“我的成功可以復(fù)制”，但現(xiàn)實(shí)情況卻是，沒有任何成功可以輕易復(fù)制，楊嵩在東風(fēng)日產(chǎn)，劉智豐在北京現(xiàn)代，走的卻是完全不同的道路。
跨界楊嵩：創(chuàng)新無(wú)羈絆
關(guān)于楊嵩的職業(yè)經(jīng)歷，已經(jīng)被很多媒體報(bào)道過，來(lái)自寶潔的成功快消品職業(yè)經(jīng)理人的華麗轉(zhuǎn)身等等，在此我們不想贅述更多。但這種出身確實(shí)給楊嵩帶來(lái)了獨(dú)到的好處，成就了東風(fēng)日產(chǎn)的高速成長(zhǎng)。
汽車行業(yè)從誕生開始，就被劃入了制造業(yè)，雖然歷經(jīng)變遷，但工程師文化依然是汽車產(chǎn)業(yè)的主導(dǎo)；而快消行業(yè)更多的是營(yíng)銷主導(dǎo)，品牌和渠道是快消制勝的根本。這中間的鴻溝如果能有效融合，將產(chǎn)生巨大的效應(yīng)，但是很少有快消行業(yè)出來(lái)的人投身汽車領(lǐng)域。
“寶潔出來(lái)的人，據(jù)我所知，我是唯一一個(gè)還留著汽車行業(yè)的”，楊嵩提道“以前奇瑞有一個(gè)（記者注：秦力宏），后來(lái)又回歸房地產(chǎn)了”。
汽車和快消行業(yè)巨大的鴻溝意味著巨大的機(jī)會(huì)，但同時(shí)也意味著艱難的跨越，并不是每個(gè)職業(yè)經(jīng)理人都愿意去冒這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，去度過艱苦的學(xué)習(xí)和適應(yīng)過程。
幸運(yùn)的是，楊嵩找到了他的團(tuán)隊(duì)。從風(fēng)神汽車創(chuàng)業(yè)開始，到后來(lái)的東風(fēng)日產(chǎn)，這家公司以聚集大量“三無(wú)”人員（無(wú)日產(chǎn)背景,無(wú)東風(fēng)背景,無(wú)汽車背景）而著稱，旺盛的創(chuàng)業(yè)文化和包容精神，讓楊嵩得以全心投入完成跨域，并很快將自己的經(jīng)歷和東風(fēng)日產(chǎn)產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)。
在擔(dān)任市場(chǎng)部負(fù)責(zé)人期間，楊嵩領(lǐng)導(dǎo)了一個(gè)個(gè)成功的品牌活動(dòng)，從騏達(dá)的寬適，到天籟的越級(jí)而立，到技術(shù)日產(chǎn)概念在中國(guó)的普遍認(rèn)知和接受。來(lái)自快消領(lǐng)域的豐富品牌運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)讓東風(fēng)日產(chǎn)品牌的每一次溝通都直擊要害，成功的確立了在中國(guó)汽車市場(chǎng)的主流品牌地位。
很長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)，東風(fēng)日產(chǎn)產(chǎn)品導(dǎo)入的定位之精準(zhǔn)都是業(yè)界所贊嘆的對(duì)象，也許這正是楊嵩多年在擁擠的快消品牌廝殺中所培育的敏感嗅覺的一種體現(xiàn)，無(wú)疑，東風(fēng)日產(chǎn)從這種跨界思維中獲益良多。
2009年楊嵩被調(diào)任到銷售崗位，實(shí)現(xiàn)了新一代天籟、改款軒逸、“SUV雙杰”奇駿/逍客等車型由細(xì)分市場(chǎng)主流車型到領(lǐng)軍車型的全面提升，積累了豐富的營(yíng)銷策略、品牌運(yùn)作和渠道管理經(jīng)驗(yàn)。
2012年楊嵩再次重新架構(gòu)銷售體系，設(shè)立了以大區(qū)制，以東西南北四個(gè)大區(qū)主導(dǎo)區(qū)域營(yíng)銷，權(quán)力下放，讓區(qū)域有更多的自主權(quán)，以更貼近本地的方式與消費(fèi)者溝通，以實(shí)現(xiàn)更快更靈活的反應(yīng)。
這一年，國(guó)內(nèi)車企中首個(gè)數(shù)字營(yíng)銷部成立。雖然數(shù)字營(yíng)銷很多車企都在做，但是為此而成立一個(gè)獨(dú)立部門，有明確職責(zé)劃分和考核的，東風(fēng)日產(chǎn)是第一家。
一次次，東風(fēng)日產(chǎn)成為業(yè)界模仿的對(duì)象。
也許在外界看來(lái)，這是一個(gè)激進(jìn)的男人。但是當(dāng)你面對(duì)面坐著和他聊天的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，表面的激進(jìn)背后是沉穩(wěn)和內(nèi)斂。這一系列創(chuàng)新的背后，并不是追逐創(chuàng)新，而是來(lái)自一個(gè)樸素的理念：離客戶更近。
“誰(shuí)離客戶最近誰(shuí)最牛，最牛的人是誰(shuí)，真正在店頭賣車的人和修車的人，這是我們東風(fēng)日產(chǎn)最牛的人，我們一切的人都是在背后給他們提供服務(wù)的”。這個(gè)觀點(diǎn)和it業(yè)界的大佬華為任正非的“讓聽得見炮火的人來(lái)指揮戰(zhàn)斗”不謀而合，而后者以擁有一支狼性團(tuán)隊(duì)而著稱。
這種離客戶更近的思維正在主導(dǎo)東風(fēng)日產(chǎn)。
“明天我的報(bào)告，第一是講我們對(duì)客戶的目標(biāo)是什么，第二講的是經(jīng)銷商的目標(biāo)是什么，第三才說(shuō)東風(fēng)日產(chǎn)的目標(biāo)是什么。所以明天（2013年2月27日經(jīng)銷商大會(huì)）我會(huì)史無(wú)前例的第一次提出來(lái)”。
從“由上而下”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;由下而上”，是東風(fēng)日產(chǎn)一系列創(chuàng)新變革的有力注腳。這也可能是經(jīng)歷2012短暫挫折的東風(fēng)日產(chǎn)的最大轉(zhuǎn)變。
這很難。好在，在東風(fēng)日產(chǎn)和楊嵩的字典里，只要認(rèn)為是對(duì)的，就沒有任何羈絆。
快意劉智豐：攻擊穩(wěn)準(zhǔn)狠
嗓門大，語(yǔ)速快，行動(dòng)迅速。這是劉智豐給我們的第一印象，在一瞬間，我們的腦海中甚至閃過了巴頓將軍的形象，那個(gè)在二戰(zhàn)戰(zhàn)場(chǎng)上，除了打勝仗，什么都不在乎的將軍。
和楊嵩不同，劉智豐的所有職業(yè)經(jīng)歷都奉獻(xiàn)給了汽車行業(yè)。少年得志的他，在33歲的時(shí)候就出任北京吉普汽車有限公司銷售市場(chǎng)部副總經(jīng)理，隨后升任北京奔馳克萊斯勒和三菱雙品牌的銷售市場(chǎng)部總經(jīng)理。雖然一直被認(rèn)為是業(yè)內(nèi)的實(shí)力派，但真正讓劉智豐聲名鵲起的，卻是最近幾年。
他一直缺一個(gè)好的平臺(tái)和好的產(chǎn)品，從2008年加盟北京現(xiàn)代開始，他終于等到了。很顯然，他沒有讓這次機(jī)會(huì)溜走。
然而當(dāng)年的北京現(xiàn)代，遠(yuǎn)非今天這么風(fēng)光。2007年北京現(xiàn)代銷量大幅下滑，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力始終堪憂，在當(dāng)時(shí)很多人看來(lái)，這對(duì)劉智豐并不是一個(gè)好的機(jī)會(huì)。在去年很多媒體對(duì)于北京現(xiàn)代十年的報(bào)道中，都提到過這段歷史。
把北現(xiàn)的崛起歸咎于運(yùn)氣對(duì)這個(gè)團(tuán)隊(duì)是不公平的。李峰和劉智豐的雙“feng”搭配，現(xiàn)在看來(lái)，在任何企業(yè)都有挽狂瀾的可能。在這一點(diǎn)上，劉智豐深信不疑。
“李總也好，我也好，對(duì)市場(chǎng)，對(duì)自己、競(jìng)品、產(chǎn)品認(rèn)真仔細(xì)的分析，很有底氣。我覺得我們很講究我們對(duì)市場(chǎng)的節(jié)奏的把握，非常重要。節(jié)奏一定要把握好，這點(diǎn)我認(rèn)為李峰總做得非常好，戰(zhàn)略的思考的東西非常重要”
“我的量沒有從70萬(wàn)一下到100萬(wàn)，你看我的成長(zhǎng)歷程，2010年：57萬(wàn)、2011年：74萬(wàn)，又停了一下，2012年：86萬(wàn)，2013年沖擊100萬(wàn)”。相比東風(fēng)日產(chǎn)的目標(biāo)，北京現(xiàn)代的步伐穩(wěn)健了許多，這也是劉智豐“該沖的時(shí)候沖，該停的時(shí)候停”的節(jié)奏論的體現(xiàn)。
提到?jīng)_，我們就不得不提到索8。在御翔領(lǐng)翔兩次沖擊B級(jí)車市場(chǎng)失敗之后，索8成功實(shí)現(xiàn)了月銷過萬(wàn)，成為B級(jí)車市場(chǎng)僅次于帕薩特，邁騰，凱美瑞和雅閣之后的第五名，躋身主流B級(jí)車行列。
年銷10萬(wàn)輛的總量雖然占現(xiàn)代86萬(wàn)輛的比例不大，但意義卻是巨大的。品牌一直是北京現(xiàn)代的痛處，如果不能躋身B級(jí)車主流，品牌提升就是一句空談。而如果品牌不能提升，北京現(xiàn)代就不得不永遠(yuǎn)陷身于性價(jià)比的拼殺。如果一直如此，對(duì)于劉智豐而言，即使再高的銷量，也很難讓他高興起來(lái)。
這是一場(chǎng)必須打贏的戰(zhàn)爭(zhēng)，但品牌卻又不是可以一蹴而就的事。為此劉智豐不得不為北京現(xiàn)代布了一個(gè)大局，這也是交談中劉智豐最為得意的事。
“以前我們北京現(xiàn)代更多是做一個(gè)單一的產(chǎn)品，單一追求銷量，單一追求利潤(rùn)，弄銷量目標(biāo)、市場(chǎng)份額。在我這幾年，我更多想打造一個(gè)綜合體系的能力。從我的角度，特別希望為北京現(xiàn)代打造一個(gè)綜合體系非常強(qiáng)的網(wǎng)絡(luò)模式。”
從上海通用那里，我們聽到了體系競(jìng)爭(zhēng)力，從東風(fēng)日產(chǎn)那 里我們也聽到了體系，在北京現(xiàn)代我們?cè)俅温牭搅梭w系。可見體系競(jìng)爭(zhēng)力是品牌打造的一個(gè)共識(shí)，但也是最為難能之處。體系的打造全是慢工細(xì)活，幾百家4S店意 見的聆聽，渠道的優(yōu)化運(yùn)營(yíng)管理，消費(fèi)者滿意度的提升，物流備件效率的提升，這些看不見的門道往往不為人津津樂道，但卻是企業(yè)快速崛起的根本。
而只有這些看不見的競(jìng)爭(zhēng)力具備了，那些看得見的策略才能發(fā)揮成效。北現(xiàn)的Z型產(chǎn)品上升路線就是其一。通過包容度更高的SUV產(chǎn)品拔高消費(fèi)者對(duì)于品牌價(jià)格區(qū)間的認(rèn)知，逐步導(dǎo)入更高級(jí)別的轎車產(chǎn)品。從IX35 到索八，從新勝達(dá)到未來(lái)的某款更高的車型，都是這種路線的體現(xiàn)。
在劉智豐看來(lái)，這條路線無(wú)疑是成功的，但只是一種技巧而非根本?？烊丝煺Z(yǔ)的劉智豐在交談中不時(shí)的表露出一種觀點(diǎn)：不要太關(guān)注技巧，因?yàn)椋腥硕疾簧怠?/p>
基于不傻假定，劉智豐的出招更像是重劍無(wú)鋒大巧不工，直接發(fā)現(xiàn)問題（可以躲在鏡子后聽消費(fèi)者最直接真實(shí)的抱怨），界定問題要害，然后切實(shí)的執(zhí)行下去解決問題。
要的就是穩(wěn)準(zhǔn)狠，少給我來(lái)那些花活。這是記者模擬劉智豐語(yǔ)氣寫的臺(tái)詞。
三、 針鋒相對(duì)
沒有比比較更直接的表達(dá)，可以深刻的反應(yīng)出差異，而差異，是一切認(rèn)知的根本。在采訪過程中，我們聽到了一些完全迥異的觀點(diǎn)表達(dá)，這些觀點(diǎn)可能源自各 自企業(yè)的背景差異，或者源自對(duì)未來(lái)的不同判斷，或者來(lái)自不同的思維模式。我們忠實(shí)的記錄了這兩位來(lái)自一線高手的巔峰對(duì)決，幫助我們更好的還原和了解汽車營(yíng)銷的那些事。
焦點(diǎn)一：大區(qū)制：全力以赴 VS 應(yīng)該緩行
楊嵩：“（大區(qū)制）今年的話從大方向來(lái)講我們沒有任何變化，我們認(rèn)為這個(gè)方向是對(duì)的，但是我們因?yàn)橹蛔隽艘荒?hellip;我們有一些需要去總結(jié)和提高的地方，這是必然的。”
劉智豐：“大區(qū)制理論上可行，實(shí)際上操作不現(xiàn)實(shí)”
深諳大區(qū)制精髓的劉智豐堅(jiān)決認(rèn)為大區(qū)制應(yīng)該緩行，至少對(duì)于北京現(xiàn)代來(lái)說(shuō)是如此。劉智豐早在05、06年BBDC任職時(shí)期就跟隨蘇偉銘施行過事業(yè)部制。但在北京現(xiàn)代，劉智豐認(rèn)為“在品牌實(shí)現(xiàn)同質(zhì)化之前，大區(qū)制沒有意義”，甚至有可能殺雞取卵——因?yàn)閱渭兊淖非髤^(qū)域銷量可能傷害品牌。劉智豐說(shuō)的品牌同質(zhì)化，指的是品牌是否在市場(chǎng)上已經(jīng)具備了充分的認(rèn)知和認(rèn)可，如果品牌的認(rèn)知和內(nèi)涵還不明確，這種冒進(jìn)就沒有積極意義。至少在劉智豐看來(lái)，現(xiàn)代品牌還沒有走到這一步。
拋開品牌因素，大區(qū)制還會(huì)面臨一個(gè)嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)，那就是人才問題。更多的權(quán)利下放意味著對(duì)人才更高的要求，對(duì)此楊嵩也坦陳，人員安排是大區(qū)制遇到的最大挑戰(zhàn)，不過東風(fēng)日產(chǎn)做好了迎接挑戰(zhàn)的準(zhǔn)備。
焦點(diǎn)二：數(shù)字營(yíng)銷：獨(dú)立職能 VS 有效融合
楊嵩：“東風(fēng)日產(chǎn)的數(shù)字營(yíng)銷部跟其他企業(yè)不同——它不是只管傳播或者營(yíng)銷，而是全鏈條的，銷售跟蹤直到把車賣出去。”
劉智豐： “去年我和楊嵩在聊，我說(shuō)你數(shù)字營(yíng)銷部目標(biāo)導(dǎo)向，跟我的想法不一樣。拿量來(lái)衡量，這樣會(huì)極端。廣告部成銷售部了。”
2012年東風(fēng)日產(chǎn)成立“數(shù)字營(yíng)銷部”，這是行業(yè)里頭一個(gè)把銷售數(shù)據(jù)作為業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)的汽車網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷舉措，東風(fēng)日產(chǎn)再次以創(chuàng)新和特立獨(dú)行為全行業(yè)矚目。楊嵩的思路是——數(shù)字營(yíng)銷部不僅僅做傳播或者營(yíng)銷，而是“全鏈條”，從客戶在網(wǎng)絡(luò)上第一次接觸東風(fēng)日產(chǎn)產(chǎn)品開始跟蹤銷售線索，然后轉(zhuǎn)移到電話中心，直到引導(dǎo)消費(fèi)者掏錢賣車，今年再加上售后服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)跟蹤，整個(gè)購(gòu)車用車過程從始至終。
對(duì)此，劉智豐持保守態(tài)度。“拿量來(lái)衡量太目標(biāo)導(dǎo)向，廣告部成銷售部了”。對(duì)比東風(fēng)日產(chǎn)的“數(shù)字化營(yíng)銷”，北京現(xiàn)代做的只是更傳統(tǒng)的“數(shù)字化傳播”。但劉智豐也坦言“電子商務(wù)的渠道”會(huì)在未來(lái)成為一個(gè)主要的話題，“網(wǎng)上購(gòu)車非常有可能”，因?yàn)橐环矫?a class="keywordl" title="汽車" target="_blank">汽車就像十幾年前的彩電一樣，將越來(lái)越不是個(gè)“金貴玩意兒”，“一輛瑞納5、6萬(wàn)塊錢就能買，老百姓都買得起”；另一方面，汽車在流水線上生產(chǎn)，品質(zhì)可控基本不需挑選。
楊嵩的數(shù)字營(yíng)銷模式，未嘗不是劉智豐未來(lái)“網(wǎng)上購(gòu)車”思路的現(xiàn)實(shí)版嘗試。
焦點(diǎn)三：渠道管理：激進(jìn)創(chuàng)新 VS 如烹小鮮
楊嵩：“今年我們的商務(wù)政策可以說(shuō)有一個(gè)翻天覆地的變化，相比過去十年，這個(gè)你可以去問一下經(jīng)銷商，政策的大方向是什么呢？經(jīng)銷商將更加自主。”：
劉智豐：“（渠道管理）不要老講技巧，要打造渠道運(yùn)營(yíng)的綜合能力。”
楊嵩所說(shuō)2013年“翻天覆地的變化”指的是，東風(fēng)日產(chǎn)對(duì)經(jīng)銷商的考核與返點(diǎn)將由以往的“以量計(jì)算”變?yōu)?ldquo;以市場(chǎng)占有率計(jì)算”——這種更貼近市場(chǎng)變化的做法在圈里并不常見。無(wú)疑，這又是一次大膽的創(chuàng)新和嘗試。
從2006年通過央視2套“絕對(duì)挑戰(zhàn)之百萬(wàn)年薪”活動(dòng)甄選營(yíng)銷總監(jiān)，到2008年天籟 “哥德巴赫猜想”銷售激勵(lì)政策，再到2012年聯(lián)合天津衛(wèi)視打造《老板是怎樣煉成的》節(jié)目施行“精英創(chuàng)富”戰(zhàn)略……楊嵩和他的東風(fēng)日產(chǎn)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)總能在市場(chǎng)營(yíng)銷的最前端引領(lǐng)行業(yè)創(chuàng)新和超越。這其中的營(yíng)銷招式或?qū)嵒蛱?，有些直接促進(jìn)銷量，有些更偏市場(chǎng)——創(chuàng)新，一直流淌在東風(fēng)日產(chǎn)的血液里。
而劉智豐在 整個(gè)訪談里給人留下印象最深的一句話卻是“不要總講技巧”。“有的時(shí)候做技巧不能做太多，更多要打造自己綜合的能力和體系的能力，這比什么都重要”，“可 以有技巧，但是一定要把自己的真正的能力發(fā)揮得淋漓盡致。舉個(gè)例子，炒服務(wù)這張牌，很多人跟我提，炒8S店。你做得好可以炒，做得不好不要炒，否則更麻 煩。”快人快語(yǔ)劉智豐，在渠道管理上給我們講了不少大實(shí)話。
從效果論，東風(fēng)日產(chǎn)十年來(lái)年銷量突破80萬(wàn)，累積銷量突破400萬(wàn)臺(tái)，整車年銷量增長(zhǎng)11倍；而北京現(xiàn)代從2007年的車企銷量十名以外，逐步躍升到2012年的86萬(wàn)輛行業(yè)排名第四，2013年更提出百萬(wàn)年銷量的豪邁目標(biāo)。數(shù)字一直并將永遠(yuǎn)說(shuō)話。
四、殊途同歸
站在局外，難免會(huì)因?yàn)楹芏啾硐蠖a(chǎn)生先入為主的成見。楊嵩令人眼花繚亂的出招，劉智豐“鬼子進(jìn)村”式（劉智豐語(yǔ)）的低調(diào)，讓我們很希望從這兩個(gè)人身上找出不同的故事，我們也確實(shí)做到了，但是當(dāng)我們要結(jié)束這篇訪談稿的時(shí)候，如果我們不去提這二者身上的共性，這篇稿子將是不完全的，甚至是誤導(dǎo)的。
兩人在訪談中都不約而同的提到一句話“上善若水，水利萬(wàn)物而不爭(zhēng)”。彼此對(duì)自己，對(duì)汽車廠商的位置都有清醒的認(rèn)識(shí)，唯有成就他人，成就合作伙伴才能成就自己。如果沒有這種格局，彼此以及彼此身后的企業(yè)，都不可能走到今天。
和劉智豐提到的消費(fèi)者不傻一樣，楊嵩也反復(fù)強(qiáng)調(diào)我們會(huì)拿出“真金白銀”來(lái)解決問題。所有的營(yíng)銷，最終產(chǎn)生落地效果的是切實(shí)的誠(chéng)意，這才是營(yíng)銷效果的根本。這一點(diǎn)，東風(fēng)日產(chǎn)在新天籟上市上已經(jīng)給予了充分的體現(xiàn)，而導(dǎo)致索八成功的一個(gè)重要因素，“增值回購(gòu)”計(jì)劃也是這種思路的體現(xiàn)。也許，隨著消費(fèi)者越來(lái)越成熟，未來(lái)的營(yíng)銷會(huì)變得越來(lái)越難，但也可能變得越來(lái)越簡(jiǎn)單—只要拿出你真實(shí)的誠(chéng)意來(lái)。
套用一句很老套的句式作為結(jié)束：成功的表象都是不一樣的，但成功的本質(zhì)其實(shí)都一樣。（汽車產(chǎn)經(jīng)網(wǎng)編輯段鵬濤、武岳對(duì)此文亦有貢獻(xiàn)）
