公關(guān)不是應(yīng)酬 并購(gòu)須懂分享
當(dāng)市場(chǎng)認(rèn)為它最有可能成為中國(guó)的WPP集團(tuán)時(shí),它卻坦言其實(shí)未來(lái)自己更想做IBM。這家公司就是A股公關(guān)第一股藍(lán)色光標(biāo)。
從最初被市場(chǎng)稱為“故事大王”到現(xiàn)在的“并購(gòu)大王”—藍(lán)色光標(biāo)上市至今累計(jì)并購(gòu)超過(guò)20家公司,將外延式增長(zhǎng)演繹到極致,但這種創(chuàng)新成長(zhǎng)模式,也招來(lái)一些質(zhì)疑。
作為中國(guó)最大公關(guān)公司的掌門人,董事長(zhǎng)趙文權(quán)曾在公開(kāi)場(chǎng)合表示,自己的夢(mèng)想只是做一個(gè)“宅男”。那么,這個(gè)有著“宅男夢(mèng)”的男人,是如何玩轉(zhuǎn)在外界看來(lái)最需要應(yīng)酬的公關(guān)公司,并率領(lǐng)公司在不斷并購(gòu)中壯大?帶著這些疑惑,《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者來(lái)到了北京,走進(jìn)了藍(lán)色光標(biāo)總部,與藍(lán)色光標(biāo)創(chuàng)始人面對(duì)面交談。
值得注意的是,“2014中國(guó)上市公司口碑榜”最終名單新鮮出爐,經(jīng)過(guò)層層篩選,藍(lán)色光標(biāo)從2000多家上市公司中脫穎而出,獲得“最佳管理團(tuán)隊(duì)上市公司”。
5個(gè)創(chuàng)始人締造藍(lán)色光標(biāo)
藍(lán)色光標(biāo)總部位于北京市朝陽(yáng)區(qū)恒通國(guó)際創(chuàng)新園,園區(qū)內(nèi)外云集了百度、鵬博士等諸多高科技企業(yè)。
藍(lán)色光標(biāo)獨(dú)占一幢扁平式暗紅色的兩層辦公樓,建筑外墻上刻著藍(lán)色的大字 “BlueFocus”。進(jìn)入公司,那些被藍(lán)色光標(biāo)收購(gòu)的公司logo像戰(zhàn)利品一樣密密麻麻地掛滿了右側(cè)的墻面。一樓右側(cè)是公司食堂,中心還有噴泉,墻上掛著一面很大的顯示屏,顯示屏上的數(shù)據(jù)不停地在變換。
乘坐觀光電梯來(lái)到二樓,只見(jiàn)一大片空曠的區(qū)域擺放著幾張乒乓球臺(tái)。順著左走,每一個(gè)獨(dú)立大房間都是一家藍(lán)標(biāo)的子公司。這時(shí),前面一個(gè)穿著淡色襯衫、黃色休閑褲的人,步履匆匆地低頭向前走著,手里和胳膊下還夾帶著幾個(gè)透明塑料文件袋,周圍的員工都在專心忙于自己的工作,沒(méi)有人停下來(lái)跟他打招呼。站在記者身旁的藍(lán)色光標(biāo)員工說(shuō),“喏,那位就是我們的董事長(zhǎng)趙文權(quán)?!?/p>
對(duì)于趙文權(quán),全球知名公關(guān)公司Huntsworth董事長(zhǎng)彼得·查德林頓曾這樣評(píng)價(jià)道,“趙文權(quán)像極了30年前的我,他想要征服整個(gè)世界?!?/p>
時(shí)間倒回到1991年,彼時(shí)趙文權(quán)剛從北大政治系畢業(yè),理想是當(dāng)一名外交官,但后來(lái)卻陰差陽(yáng)錯(cuò)地被分配到王府井商場(chǎng)賣布鞋。他每天清晨6點(diǎn)起床,上班途中輾轉(zhuǎn)幾次公交,工作時(shí)間還需要一直保持微笑服務(wù)。
談到當(dāng)初這段經(jīng)歷,趙文權(quán)坦言,要在日復(fù)一日的工作中始終保持微笑真不容易,這也讓他第一次體會(huì)到什么叫真正意義上的服務(wù)。后來(lái),在同窗兼室友孫陶然的勸說(shuō)下,趙文權(quán)決定下海創(chuàng)業(yè)。
然而,創(chuàng)業(yè)并不順利,不久后,兩人各自出資2萬(wàn)元的第一筆生意以血本無(wú)歸告終?;叵肫疬@次失利,趙文權(quán)感嘆道,正是一開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的挫敗讓他能夠沉下心來(lái),在今后十余年的工作中,一直專注于公關(guān)行業(yè)的精耕細(xì)作。
隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的快速發(fā)展,本土IT公司逐漸崛起,同時(shí)越來(lái)越多的跨國(guó)企業(yè)開(kāi)始進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng),這些企業(yè)都需要通過(guò)公關(guān)活動(dòng)做推廣營(yíng)銷。趙文權(quán)注意到,相對(duì)于海外公關(guān)公司,這些跨國(guó)公司以及本土巨頭更希望雇傭本土公關(guān)公司,以避免水土不服的情況。
于是趙文權(quán)找到孫陶然,商討成立自己的公關(guān)公司,兩人一拍即合,同時(shí)又覺(jué)得兩個(gè)人畢竟勢(shì)單力薄,因此,他們拉來(lái)了三個(gè)朋友—時(shí)任聯(lián)想總裁辦公室主任的許志平、時(shí)任連邦軟件總裁的吳鐵以及時(shí)任長(zhǎng)城電腦市場(chǎng)部總經(jīng)理的陳良華入伙。每個(gè)人出資5萬(wàn)元、各占20%股權(quán)的藍(lán)色光標(biāo)于1996年在北京正式成立。
做“宅男”并不容易
成立之初,幾個(gè)人一致推舉財(cái)務(wù)出身的吳鐵出任首任董事長(zhǎng),趙文權(quán)任首任總經(jīng)理。當(dāng)時(shí),其余4人都有自己的主業(yè)工作,所以公司基本上只有趙文權(quán)一人負(fù)責(zé),其他四人做了甩手掌柜。許志平曾表示,當(dāng)時(shí)5個(gè)人之間是一種“背對(duì)背”的信任。
彼時(shí)藍(lán)色光標(biāo)還開(kāi)創(chuàng)了一種獨(dú)特的公司治理模式,并一直沿用至今。在創(chuàng)立公司之初,董事長(zhǎng)僅履行一個(gè)會(huì)議召集人的角色,公司的董事會(huì)實(shí)行一票否決制,多數(shù)服從少數(shù)。趙文權(quán)坦言,這種方法在快速變化的市場(chǎng)中可能會(huì)讓公司錯(cuò)失良機(jī),但優(yōu)勢(shì)就是會(huì)避免任何一個(gè)人頭腦發(fā)熱,導(dǎo)致當(dāng)時(shí)還很羸弱的藍(lán)色光標(biāo)陷入危機(jī)。
5個(gè)創(chuàng)始人興趣愛(ài)好各不相同。聯(lián)想高管出身的許志平平日喜歡為岳父設(shè)計(jì)小型游戲軟件,也喜歡拼圖。即使在今天,許志平的辦公室仍然擺有幾幅拼圖,這些都是3000~5000塊規(guī)模的大型拼圖,內(nèi)容包羅萬(wàn)象,有山有水也有人物,工作之余許志平總要擺弄一會(huì)這些小物件,放松一下自己。此外,許志平還是一名標(biāo)準(zhǔn)的“居家好男人”,不抽煙很少飲酒,每天一到下班時(shí)間,立馬準(zhǔn)時(shí)回家,幾乎不出去應(yīng)酬。
孫陶然是5人中最活潑的,喜歡戶外探險(xiǎn),熱衷于登山、騎行等;吳鐵則偏愛(ài)健身;趙文權(quán)和陳良華業(yè)余時(shí)間更愿意宅在家里讀書(shū);趙文權(quán)平時(shí)不喜歡運(yùn)動(dòng),應(yīng)酬也不多,閑暇時(shí)間,他更樂(lè)意找?guī)孜焕嫌淹嫱媛閷ⅰ?/p>
幾位創(chuàng)始人這樣形容自己的性格,孫陶然性格比較剛烈,經(jīng)常會(huì)提出一些意見(jiàn);許志平的理想一直是當(dāng)一名老師,性格也比較謹(jǐn)慎,一般情況下不冒險(xiǎn);吳鐵則更穩(wěn)健,也經(jīng)常被其他幾個(gè)人稱作保守;陳良華對(duì)某些事情比較堅(jiān)持,自己形容自己比較“軸”;趙文權(quán)認(rèn)為,自己是一個(gè)蠻擅長(zhǎng)妥協(xié)的一個(gè)人,雖然有些原則性問(wèn)題會(huì)堅(jiān)持,但“有些時(shí)候該往后退的時(shí)候,你要退”。
據(jù)藍(lán)色光標(biāo)一位內(nèi)部員工回憶,在集團(tuán)內(nèi)部的一次宣講會(huì)中,有員工問(wèn)趙文權(quán)的夢(mèng)想是什么,他笑著回答道,“我本人的夢(mèng)想很簡(jiǎn)單,希望每天可以在家穿著輕松的便裝,躺在沙發(fā)上看看書(shū),做”宅男”就可以了。”就在臺(tái)下哄堂大笑的時(shí)候,趙文權(quán)突然話鋒一轉(zhuǎn):“看似簡(jiǎn)單,但這對(duì)我來(lái)說(shuō)確確實(shí)實(shí)只是夢(mèng)想,責(zé)任感逼迫著我不能這么做?!?/p>
最大秘訣是懂得分享
從成立至今,藍(lán)色光標(biāo)創(chuàng)造了公關(guān)行業(yè)的一個(gè)奇跡,成立第一年公司利潤(rùn)僅100萬(wàn)元,第二年?duì)I業(yè)額就達(dá)到了1000萬(wàn)元,第三年資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到了1000萬(wàn)元。1999年,5位合伙人實(shí)現(xiàn)了藍(lán)色光標(biāo)成立之初制定的三年計(jì)劃。
2010年初藍(lán)色光標(biāo)成功登陸創(chuàng)業(yè)板,上市至今的四年時(shí)間里,藍(lán)色光標(biāo)的收入和利潤(rùn)增長(zhǎng)了10倍,市值增長(zhǎng)了7倍。趙文權(quán)本人也剛在《PRWEEK》行業(yè)周刊年度評(píng)選中入選2014全球公共關(guān)系行業(yè)最有影響力的50人之一,也是唯一的華人代表。
一位藍(lán)色光標(biāo)內(nèi)部員工告訴《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者,藍(lán)色光標(biāo)的企業(yè)文化包括四點(diǎn)—員工第一;持續(xù)為客戶創(chuàng)造價(jià)值;專業(yè)立身、卓越執(zhí)行;正直、激情和進(jìn)取。藍(lán)色光標(biāo)內(nèi)部工作氛圍很開(kāi)放,并不排斥辦公室戀情。
一位女員工也表示,藍(lán)標(biāo)內(nèi)部氣氛很開(kāi)放,不論是從每天免費(fèi)的早餐,到每周請(qǐng)來(lái)按摩師給員工做保健;從專業(yè)的健身房、游泳池,到每周租場(chǎng)地進(jìn)行足球比賽,,藍(lán)標(biāo)給她的感覺(jué)就像是美國(guó)科技企業(yè)Google。
然而,這種員工第一的企業(yè)文化也曾遭遇股東們的反對(duì)。隨著公司的發(fā)展,趙文權(quán)曾提出改變分紅計(jì)劃,將原有的分紅計(jì)劃改成股東只拿三成,而員工拿七成。方案一經(jīng)提出,就遭到了其他創(chuàng)始人的反對(duì)。而趙文權(quán)卻站出來(lái)與其他創(chuàng)始人據(jù)理力爭(zhēng):“公關(guān)本身就是一個(gè)高度依賴智力資本的行業(yè),最大的競(jìng)爭(zhēng)力就是吸引住有才華的人,要實(shí)現(xiàn)公關(guān)行業(yè)百年老店的夢(mèng)想,依靠的是團(tuán)隊(duì)力量。”靠著自己的堅(jiān)持,趙文權(quán)提出的方案獲得通過(guò)。
創(chuàng)始人之一的吳鐵曾評(píng)價(jià)趙文權(quán)是一個(gè)百折不撓的人,“只要方向看準(zhǔn)了,無(wú)論發(fā)生多大的波折,他都能堅(jiān)持下去?!彼{(lán)色光標(biāo)內(nèi)部“每周一講”郵件趙文權(quán)堅(jiān)持寫了十余年,從公司大事通報(bào)、工作感言、到節(jié)日祝福以及對(duì)員工意見(jiàn)的回復(fù)等,普通員工每周一都能在郵箱里看到。趙文權(quán)表示,由于沒(méi)有辦法跟每一位同事做面對(duì)面的交流,就選擇通過(guò)這個(gè)平臺(tái)盡可能地與大家分享自己的想法。
閑談中,一位員工告訴記者,“趙總說(shuō)過(guò),藍(lán)色光標(biāo)董事長(zhǎng)不是爺,而是要當(dāng)孫子,當(dāng)了孫子大家才能高高興興地在一起干活?!?/p>
上述員工同時(shí)還告訴記者,能將外延式發(fā)展演繹到極致,藍(lán)色光標(biāo)并購(gòu)的公司都能達(dá)到預(yù)期業(yè)績(jī)甚至超預(yù)期,懂得分享是最大的秘訣,并且屢試不爽,對(duì)合作伙伴如此,對(duì)并購(gòu)對(duì)象如此,對(duì)員工也是如此。
2020年收入目標(biāo)200億
回溯藍(lán)色光標(biāo)的發(fā)展歷程,大致可以劃為三個(gè)階段:第一個(gè)階段是從公司成立到2010年上市,這期間是一家純粹的公關(guān)服務(wù)企業(yè),由于當(dāng)時(shí)處于前互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,公關(guān)更多的是通過(guò)平面媒體、電視等傳統(tǒng)渠道做推廣。
2000年前,藍(lán)色光標(biāo)的客戶幾乎全部來(lái)自IT界;2000年以后,互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅,公司開(kāi)始朝著汽車、消費(fèi)品等領(lǐng)域布局,在經(jīng)過(guò)很長(zhǎng)一段時(shí)間摸索,IT、汽車及消費(fèi)品三大領(lǐng)域的客戶成為公司的主攻方向,其中國(guó)際客戶大約貢獻(xiàn)了一半以上的收入,國(guó)企和純粹的本土私營(yíng)企業(yè)比較少。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,公關(guān)服務(wù)被更多企業(yè)認(rèn)識(shí)及需要,藍(lán)色光標(biāo)的業(yè)務(wù)也隨著整個(gè)公關(guān)行業(yè)的發(fā)展,保持著平均每年超過(guò)30%的速度增長(zhǎng)。
第二個(gè)階段是在2010年上市后。上市之前,公司曾有過(guò)很多思考,比如在2005~2007年的兩年時(shí)間里,5個(gè)創(chuàng)始人曾想賣掉公司。當(dāng)時(shí),在和全球頂尖傳播集團(tuán)深入接觸的過(guò)程中,藍(lán)色光標(biāo)發(fā)現(xiàn)了一個(gè)很有意思的現(xiàn)象,就是這個(gè)行業(yè)中的巨頭很多是通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)發(fā)展壯大,比如世界500強(qiáng)中的大型傳播集團(tuán)WPP就是主要依靠并購(gòu)成長(zhǎng)起來(lái)的,并在過(guò)去30年左右時(shí)間里取得了超常規(guī)的增長(zhǎng),打破了所謂的行業(yè)天花板。
藍(lán)色光標(biāo)創(chuàng)始人對(duì) 《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者表示,“通過(guò)并購(gòu)來(lái)發(fā)展,為什么我們不可以呢?如果資本市場(chǎng)給我們一個(gè)杠桿,也許我們也能復(fù)制他們的經(jīng)驗(yàn)?!?/p>
在對(duì)海外公司長(zhǎng)期考察后,藍(lán)色光標(biāo)堅(jiān)定了做大自己的想法。從2007年下半年,藍(lán)色光標(biāo)開(kāi)始認(rèn)真準(zhǔn)備IPO,一直到創(chuàng)業(yè)板上市,藍(lán)色光標(biāo)成為國(guó)內(nèi)第一家登陸資本市場(chǎng)的傳播類公司。
上市后,公司開(kāi)始按照既定戰(zhàn)略實(shí)施并購(gòu)。當(dāng)時(shí)A股市場(chǎng)上很少有公司將并購(gòu)作為自己的核心成長(zhǎng)模式,藍(lán)色光標(biāo)開(kāi)創(chuàng)了先河。但面對(duì)這種新模式,市場(chǎng)也有很多疑慮,認(rèn)為是藍(lán)色光標(biāo)在“講故事”。時(shí)至今日,A股的并購(gòu)活動(dòng)已非?;钴S,藍(lán)色光標(biāo)的發(fā)展模式也已獲得了大家的認(rèn)同。
上市以來(lái),藍(lán)色光標(biāo)并購(gòu)參股了逾20家公司,也逐漸從一家單純的公關(guān)公司壯大成為一個(gè)現(xiàn)代化的傳播集團(tuán),并走出了國(guó)門,目前在英國(guó)、美國(guó)和亞洲都有布局。不過(guò),趙文權(quán)也表示比較遺憾,因?yàn)橹袊?guó)本土營(yíng)銷傳播集團(tuán)在世界范圍內(nèi)的影響力還十分有限,“藍(lán)標(biāo)現(xiàn)在在產(chǎn)業(yè)鏈布局上也只是有一個(gè)雛形,做了個(gè)七八成。”
盡管仍有遺憾,但這無(wú)法否定結(jié)出的累累碩果。在第二個(gè)發(fā)展階段,藍(lán)標(biāo)獲得快速成長(zhǎng),4年間,公司收入和利潤(rùn)增長(zhǎng)十倍,市值增長(zhǎng)了7倍。
對(duì)投資者而言,聽(tīng)到藍(lán)色光標(biāo)后腦海中浮現(xiàn)出的第一個(gè)詞就是并購(gòu),但藍(lán)色光標(biāo)卻一直表示 “收購(gòu)不整合”。對(duì)于并購(gòu)吸納了20家公司的藍(lán)色光標(biāo),“收購(gòu)不整合”的管理理念,如何處理好子公司之間的業(yè)務(wù)關(guān)系?
此前,WPP集團(tuán)創(chuàng)始人蘇銘天在談到旗下子公司業(yè)務(wù)出現(xiàn)重合時(shí)曾向《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者表示,“狹路相逢勇者勝。就像聯(lián)合利華或?qū)殱?,它們旗下的一些品牌有時(shí)也在同一領(lǐng)域展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。我們有沖突,所以我們不得不將客戶納入不同的公司。WPP擁有各式各樣的品牌,這意味著占有更多市場(chǎng)份額。不過(guò),公司越大,運(yùn)營(yíng)越不易?!?/p>
藍(lán)色光標(biāo)也有同樣的煩惱。趙文權(quán)在“每周一講”中表示,公司準(zhǔn)備從今年開(kāi)始開(kāi)展持續(xù)至少若干年的“我們一家人(WeAreFamily)”計(jì)劃,“藍(lán)色光標(biāo)在高速成長(zhǎng),同事已經(jīng)近4000人,我們應(yīng)該是互相尊重和關(guān)照的一家人。”WeAreFamily”計(jì)劃,是希望通過(guò)人和人之間的聯(lián)結(jié)來(lái)形成跨團(tuán)隊(duì)、跨公司的更多融合協(xié)作,這也是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代需要塑造的生態(tài)型組織網(wǎng)絡(luò),幫助我們更好地實(shí)現(xiàn)”數(shù)字化”的戰(zhàn)略?!?/p>
公司的第三個(gè)階段,就是最近一年來(lái)到未來(lái)10年,公司整體業(yè)務(wù)將向數(shù)字化和國(guó)際化轉(zhuǎn)型。趙文權(quán)表示,“10年十倍,在2020年左右做到200億元的收入規(guī)模,我們現(xiàn)在對(duì)未來(lái)發(fā)展的思路以及具體要怎么做已經(jīng)很清晰了。”
來(lái)源:中國(guó)公關(guān)網(wǎng)
作者:孫宇婷 許自然
原創(chuàng)文章,作者:杜晟燁,如若轉(zhuǎn)載,請(qǐng)注明出處:http://m.qyysmy.cn/blog/archives/10307